企业人才流失与企业人力资源管理的关系
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发布时间：2022-04-22 12:50
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时间：2023-11-05 01:57
一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。
商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。
人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。
二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。
在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年),企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。
企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
三.引起企业人才流失的常见原因。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”， 黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换,人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。
企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。
希望上述回答对您有所帮助！
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时间：2023-11-05 01:58
一.人才的重要作用和人才管理在企业管理中的重要地位。
商品经济发展到成熟的市场经济阶段，企业生产和经营日趋规模化和专业化，竞争已经成为一种常态。企业不再可能非常简单的管理自己的生产和营销，于是专注于企业管理、营销管理和技术研发等某一方面的专业化人才应运而生。在企业中，人才作为科学管理制度、先进营销模式和科学技术的载体，是企业形成核心竞争力的关键因素。很多的人力资源管理专家都认为，人才是现代企业的第一资本。
人才的重要性直接决定了企业人才管理的重要性。现代企业中，人力资源管理和物流、信息流、资金流的管理一样，是现代企业管理中的一个重要模块。在国外企业，以前最受重视的是财务总监（首席财务官，或CFO），但近几年，职业地位和薪酬提升最快的是人力资源总监（首席人才官，或CHO）。
二.现代企业人才流失的基本特征和人才流失的危害性。
在现代企业中，流动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理人员、营销精英和技术骨干。这部分人才，因为掌握管理知识、掌握企业核心机密、掌握销售渠道或掌握行业内较为先进的技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业人才流失总体状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内(一般为一年)，企业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算:总流失率=企业的人才流动率/行业或其他同类企业平均流动率。但是，在上述企业核心成员流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因为核心成员是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。
企业人才流失的另外一个特征是，外流人才的去向主要是同行业企业甚至是竞争对手。人才流失的原因多是同行业企业和竞争对手的主动挖掘或者是这些企业能提供更有竞争力的薪酬和更广阔的发展空间。以国内著名的职业经理人的离职为例，陆强华离开创维公司后去了另一彩电生产企业高路华公司。TCL通讯的总经理、“手机狂人”万明坚离职后做了长虹股份所属的国宏通讯的掌门人，成为长虹进军通讯产品制造业的一面旗帜。诸如此类的例子尚有很多。
企业核心人才的流失多伴随着其下属员工的集体跳槽，这在企业高管人员的离职中表现得尤为突出。这种骨干员工的集体流失，对企业的打击是致命的，即有可能致使企业经营得全面瘫痪。最为典型的是2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案。陆在此次从创维公司的出走中，带走了150多名企业精英，其中包括创维24个片区经理中的11个，更包括20多名管理方面的核心成员。
人才流失带给企业的危害，是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。
对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。
企业经济上的损失也是不可避免的。离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等，以及人才重置成本，是企业必须承受的。国外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培训人员替代，其费用是维持原人才所需薪酬额的2.8倍以上。
三.引起企业人才流失的常见原因。
企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作为企业向所招聘人才支付的购买其人力资源的“对价”，不仅是人力资源所有者赖以生存和发展的经济基础，更是代表了企业对人才价值的评价。当员工感觉到企业支付的薪酬不能很好的代表其人力资源的价值时，或者是不能正确评估其对企业的贡献时，就会选择到能支付更有竞争力的薪酬的企业中去。
企业家和高层管理人员的管理水平较低；企业家及高层管理人员和人才在经营风格、经营理念、价值观等方面的冲突，也是导致人才流失的因素。现实中的情况是，人才的层次越高，对薪酬的关注度反而越小，他们看为看重企业的发展前景、企业文化氛围和企业为人才设置的发展空间，看重有无和“东家”和谐相处和共同发展的可能性。如果双方在认知及理念上分歧严重，出局的只能是对企业没有控制权的职业经理人。
以陆强华离职创维为例，其实最早在1997年，高路华公司就为其开出了高于创维公司两倍的年薪，陆强华都不为所动，依然选择留在创维，这就充分的说明陆强华不是一个只计较经济利益的人。但是在2002年反而自己选择了愤而离职，并发表了一封措辞强烈的《致创维销售系统全体员工公开信》。在陆强华之前，创维的高层已发生了十起以上出走的个案:胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政 这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。人数如此众多而位置不同的高管的陆续离职，可能会有薪酬方面的原因，但这远远不是问题得主要方面，根本的原因在于企业在管理理念方面出了问题，是企业的文化建设没有跟上企业的发展步伐。其实质是陆强华们的职业经理人理念和老板黄宏生的个人经营理念的冲突。陆强华曾经说过，创维的企业文化就是“人整人”， 黄老板是个用人要疑，疑人也要用的人。所以在创维，管理层常常被换，人们印象中最深的莫过于被监视着的感觉，而这也深深地剥夺了职业经理人的归属感。
企业管理者（包括人力资源管理者）认知上的差距和管理方式上的不科学性。很多企业在人才上持功利价值观，不是追求人才使用的绩效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。单纯的将人才看作一种资源，把人才视为管理和使用的对象，没有意识到人才自身的个人价值实现需求、发展需求和受重视受尊重的需求。其次就是企业在和人才的沟通上出了问题，不能真实的了解人才的内心意愿。很多企业看不到企业和人才利益上的一致性，不善于塑造企业和人才的共同愿景，不善于用事业发展远景吸纳人才、激励人才、留住人才。
人才流失的原因的还有很多，比如人才中介机构的发达，经济的发展及社会就业环境的宽松，同行业企业和竞争对手的挖掘等。这些都不是企业自身的因素，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失。企业只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影响，维持比较稳定的人才团队和良好的经营局面。
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时间：2023-11-05 01:58
一、国企人才流失的原因
人才流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有：国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度，它要求人们具有“我是一块砖，生来任党搬”、“我是一颗螺丝钉，哪里需要哪里拧”的价值观念，而人的本性却是追求“人往高处走”自我价值实现的价值观念，即在市场经济条件下，传统观念与人本观念产生了冲突；客观原因有：我国目前存在着人才短缺与经济发展需要大量人才的矛盾，人才结构的不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾。具体分析起来，我认为人才流失主要有以下原因：
第一，追求高工资和高福利待遇。由于这个原因流失的人才占大多数，这部分人低、中、高层的人才都有。改革开放的20年，是非公有制经济迅猛发展的20年，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，劳动生产率高，负担又少，因而工资、福利待遇比较高。前几年，三资企业员工平均收入是国企职工平均收入的3—5倍，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企人才迅速向三资企业流动。
第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。直接由于这个原因或与这个原因有联系而流失的人才也比较多，这部分人中以中、高层人士居多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的环境。
第三，谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的人才也有一定数量，他们以高层次人才居多。许多优秀人才苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上“特区热”、“出国热”的冲击，于是这些国企“骨干”便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进特区或国外。
第四，社会主义市场经济*的建立，为人才流动提供了优良的环境。随着我国经济的高速发展，出现了“人才短缺”的现象，人才的短缺加剧了人才的竞争；再者，多年的计划用人制度造成了人才结构不合理，而市场经济要求生产各要素（包括人力资源）都要合理配置。人才流动已不可避免，社会主义市场经济*的建立，正为人才流动提供了宽松的环境。在市场经济*下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入人才竞争，人才市场的建立和完善也为人才流动提供了极大的方便和可能。
第五，国企自身的不足也是人才流失的一大原因。国企目前状况是：负债率高（平均71%）、冗员多（占职工1/3）、社会负担大（养老保险）、经济效益差（1/3微盈，2/3明亏和暗亏），有的企业还存在着“用人*症”。国企自身的这种不良状况，从某种意义上说，又促进了人才的外流。
总之，人才是否流失，既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。
二、国企人才流失的影响
人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失无疑是企业贵重资源的流失，它所造成的损失不是能以数量来计算的。国企人才流失主要造成以下几方面的影响：
其一，迫使公司重置人才成本。人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。
其二，无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。
其三，给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。
第四，对公司形象的影响。是老板不容人也好，是公司留不住人才也好，还是公司出了问题、经营不善也好，只要这话传出去，比用钱做的广告宣传还快、影响还大。说到底这叫“炒公司鱿鱼”！
三、国企人才流失的对策
对于国企而言，无论是从哪个角度讲，留住和吸引人才已刻不容缓。如何才能吸引和留住人才呢？我认为要采取以下一些对策：
领导要重视人才。
不管用人制度如何改革，也不管用*力如何下放，人事决定权仍掌握在少数领导手中。因此，领导对人才重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。诚然，目前国企困难负担沉重，但如果有一个重视人才的好领导，企业走出困境，焕发生机也不是不可能的。例如安徽省阜阳麻纺厂，1992年前企业亏损达1532万元，1993年企业重组领导班子后，新的领导班子坚持“以人为本”的动态人力资源管理，效益明显好转，1995年，该企业经济效益已居全国同行业首位。
公开、公平、知人善任，做好人才的使用工作。
人才使用的得当与否，不仅是能否发挥员工积极性和潜在能力的关键，而且也是人才能否留住的关键。过份集中的行政人事制度不可避免的在相当多的国有企业中产生了“综合用人*症”，用人的标准不是“唯贤、唯能”，而是“唯亲、唯私”，以致“庸者”当权者居多，压抑了贤才，赶走了良才，留下了庸才。所以，知人善任，做好人才的使用工作也到了刻不容缓的时候，这就要求国有企业在人才的招聘、选拔、培训、考核、晋升、奖励等方面坚持“公开、公平”的原则，引入竞争机制、监督机制，尽量做到“人尽其才”。
强化感情投入，塑造整体企业精神。
一个人要有一点精神，才能不断进步；同样，一个企业，也要有企业精神才能不断兴旺发达。所谓企业精神，就是指企业员工的共同理念，它像一根有力的杠杆，推动着企业向前发展。“一心为了海信”是海信人的共同理念，这使得有利于海信发展的事大家都拼命去做。摩托罗拉人力资源部副总裁林财安说：“摩托罗拉是靠企业文化吸引雇员的，如果你加入到摩托罗拉这个大家庭，你就会留下来。”成功企业都认为，企业就是一个大家庭。众所周知，微软有几百名百万富翁，为什么这些百万富翁中大部分人在获得经济独立后却仍继续为微软公司工作？他们每周要工作60小时，而且额外报酬菲薄。从经济收入上来考虑，完全没有这个必要，但他们却这样干了，道理很简单：微软公司是一个情深似海的大家庭，这个大家庭的成员都有一种特殊的归属感，从而深化了工作的意义，同时也为生活增添了新的价值。这样就以整体的企业精神，培育了人才群体的内力，也吸引和留住了人才。
采取各种激励措施，使人才的价值得到承认，有成就感。
工资和福利是最重要的激励方式，而现在人们更看重的是福利。松下彩管和飞机维修这两家合资企业留住人才的办法就是企业建房留住人才；万客隆公司根据员工在企业内部的级别、职务不同给员工提供住房津贴，同时还参加了北京市住房公积金；万科集团利用住房改革这种形式向员工提供低息住房贷款；联想集团出色的*就是奖励制度，一般公司都是提供5%-10%的税后利润作为福利奖励基金，联想的做法是按比例提高到 16%，这对销售人员、管理人员甚至各级经理都是一个很高的薪酬。事实证明，以上措施是吸引和留住人才的极好措施，以上几家公司普通员工流失率一般不超过10%，管理人员不超过 5%。这些公司的做法对我国国有企业也该有一定的启示。
运用法律手段和制度手段，防止人才流失给企业带来的损失。
如果人才决意要走，留也留不住，其实也不必留，但必须采取防范措施，防止因人才流失带来极大损失。这就要运行法律和制度手段。对未履行契约的人，不仅要求其作出经济性补偿，而且应以法律形式要求其作出在一定时期内保守企业机密，或为企业完成某种工作任务的保证，以保护企业的合法权益。
参考资料：http://www.ceo001.com/read.php?tid=1483
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时间：2023-11-05 01:59
参考资料：来自宅男的二次元的管理头脑
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时间：2023-11-05 01:59
满足经济要求，满足环境要求，满足能力提升要求，满足憧憬要求。
