在人力资源管理中,宽带薪酬在人力能力中的应用
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发布时间：2022-06-09 16:11
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时间：2024-03-21 12:28
然而，在企业人力资源管理实践中，A公司仍然面临着一些困惑：一是“绩效文化”的缺失，虽然公司有完备的绩效考核制度，但各级领导为了平衡员工的利益关系，往往采用“轮流坐庄”的方式进行绩效评价，“干好干坏一个样、干多干少一个样”，绩效管理没有发挥出应有的奖优罚劣作用；二是职务晋升的“难题”，由于公司步入稳定发展阶段，空缺职位有限，受传统的国有企业的影响，论资排辈的现象依然存在，有些老员工会信心满满地说“我来公司这么多年了，就算没有功劳也有苦劳，这次提拔轮也该轮到我了”，这对于年轻优秀的员工成长较为不利；三是岗位评价的“精确度”问题，在引入宽带薪酬体系时，公司对所有的岗位进行了重新评价，尽管采用的是国际知名咨询公司的专业化评价工具，但由于打破了原有的按行政级别确定薪酬水平的“大锅饭”机制，还是引起了一些部门和员工的不满。
经过认真思考和学习借鉴，A公司对传统的宽带薪酬进行了改造和优化，引入了“矩阵式”宽带薪酬体系的设计理念，较好地解决了上述存在的几个管理难题。下面，就让我们一起来认识一下这种新的宽带薪酬管理模式：
“矩阵式”宽带薪酬体系简介
具体来说，“矩阵式”宽带薪酬体系就是在每个薪酬宽带中再设立若干个薪酬级别，不同薪酬级别之间有一定的重叠，员工除获得职务晋升外，还可以根据绩效考核结果等因素获得级别晋升，即以级别晋升为核心，以职务晋升为辅，搭建职业发展阶梯和薪酬提升通道。具体见下图。
由图可以看出，A公司为员工建立了“一岗多级”的发展通道，以部门领导人员为例，所有部门总经理和副总经理的个人职级从G1到G12共分为12个级别，其中一类部门总经理的个人级别分布在G4至G12共9个级别（从G4到G12形成了一个大的薪酬宽带，其中每个级别有自己的薪酬区间，不同的级别之间有一定的重叠，从而形成一个个独立的相对较小的薪酬宽带），副总经理的个人职级从G1到G9同样是9个级别，且总经理和副总经理级别之间的重合度很高。
同时，A公司规定，员工获得级别晋升必须是最近当年绩效排名在前15％，或近两年绩效排名连续前30%，如果达不到上述条件，那么员工只可能获得一定幅度的加薪，而得不到级别晋升，同时规定如果员工当年绩效排名在后5%，则必须降级，同时薪酬调整至新的工资区间。在职务晋升上，A公司遵循“逐级晋升”的原则，即G3以上级别的副总经理才符合晋升总经理的基本条件，且G4以上级别的副总经理晋升为总经理，薪酬待遇基本不变，通过这种方式实现了薪酬体系和职务体系的适当脱钩。
矩阵式宽带薪酬体系的优势
和传统的宽带薪酬相比，A公司的矩阵式宽带薪酬体系有如下几个优点：
一是搭建以个人级别为核心的发展阶梯，拓宽个人职级发展空间。在传统的宽带薪酬体系中，员工通过个人的努力虽然能够提升薪酬水平，但个人级别没有变化，晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化。矩阵式宽带薪酬体系实现了以个人级别和薪酬的双重提升，通过 “一岗多级”和各级不同的工资区间，每个员工都有自己不同的发展跑道，充分体现了员工能力和素质的差异，对员工来说是一种相当重要的激励手段。
二是更加突出绩效导向。A公司将员工绩效考核结果和薪酬变动以及级别晋升都紧密结合在一起，换句话说，员工的绩效考核结果不仅决定了员工薪酬增减，同时也是员工个人级别晋升或降级的重要和必要条件，因此绩效考核至关重要。通过这种方式，A公司形成了对绩效考核的“倒*机制”，有效避免了考核结果的“轮流坐庄”，公司逐步建立了能人经济、业绩之上的绩效文化。
三是淡化了岗位评价的异议。虽然目前各类咨询机构都有比较成熟的岗位评价工具，但在管理实践中，由于不同行业和企业的不同特点，以及由于岗位评价人员的主观性，岗位评价的结果往往不能让各方满意，矩阵式宽带薪酬体系有效避免了上述问题，我们可以看到，A公司所有副总经理均从G1起步，但不同部门副总经理的个人级别上限不同，岗位价值决定了级别上限而非下限，从而淡化了岗位评价的争议。
四是有效解决职务晋升难题。职务晋升是所有公司的管理难题，即便测评手段再精确，也解决不了人们“高估自我”的倾向和“拿自己长处比别人短处”的心态，A公司实行矩阵式宽带薪酬体系后，职务晋升的前提条件是个人级别达到一定的高度，换言之，必须要有长期一贯优异的绩效表现，这就起到了大浪淘沙，能者居之的作用，让“能者上的安心，让平者让的服气，让庸者下的稳妥”。
五是避免人岗不匹配。根据管理学家劳伦斯·彼得提出的“彼得原理”，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向，这种状况对员工和企业双方来说无疑都是没有好处的。而“矩阵式”宽带薪酬为员工提供了更多的职业发展选择，由A公司我们可知，副总经理和总经理个人级别和薪酬重叠度非常高，副总完全可以通过个人良好的绩效表现，在个人级别和薪酬水平上超过总经理，这就使他们更多地将工作重心放在提升绩效水平而非职务晋升上。
实行“矩阵式”薪酬体系的效果
通过短短几年时间，A公司“矩阵式”宽带薪酬体系的效果已经初步显现，它既继承了传统宽带薪酬体系的全部优点，同时又对传统的宽带薪酬体系进行了极大的优化，进一步拓宽了员工的职业生涯通道，强化了绩效导向，真正体现了市场化的管理原则和“以人为本”的管理思想。
在A公司每年进行的员工满意度调查上，我们可以清楚地看到这一变化，如“公司内各种报酬的分配机制是合理的”，得分由3.37增长至4.25分（满分5分），而“公司的实践表明，员工的价值取决于贡献的大小而不是关系或者资历”，得分更是由3.28增长至4.61分，可以说，通过“矩阵式”宽带薪酬体系的建设，更为有效地激发了员工的工作积极性和主动性，矩阵式宽带薪酬体系已经成为连接公司发展战略和员工个人职业生涯规划的重要纽带。
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时间：2024-03-21 12:29
（1）应用步骤。结合企业要达到的预期目标，对企业的业务与人员进行分析，明晰各职位的职能，由各部门主管配合人力资源部，编制详尽的职位描述，按照职位描述的标准，进行职位分析，增强薪酬的公平性；为了确定企业职位的薪酬水平，企业在参照劳动力市场的薪酬水平的基础上，对员工的薪酬满意度进行调查，以便准确掌握员工对企业薪酬的公平性，确定薪酬体系需要调整的地方，从而根据竞争对手的薪酬水平，制定更有吸引力的薪酬水平，使薪酬激励策略能够发挥最大效益；依据企业的自身实力与企业的发展状况，针对企业人才需求的结构，确定企业要实施的激励策略；选择好企业要实施的激励策略后，企业就需要建立适宜的薪酬结构，并根据实施情况对薪酬结构进行适当的调整。
（2）宽带激励体系的应用。首先根据职位分析，建立合理的绩效评价体系。根据企业绩效评价的主体，确定绩效评价体系的指标，使指标能够综合体现企业的短期效益与长期发展目标，可以准确对被考核者的业绩进行考量，以便做到奖罚分明。进行宽带激励薪酬的等级重组，以便满足日益扁平化的组织需要，使薪酬体系结构简洁，易于考量，将薪酬激励的重心转向个人发展上，使能力较高者的薪酬上升空间较大。按照薪酬等级，对关键性人才采用领先激励策略，加大浮动工资的比例及奖金浮动范围；对一般管理人才，采用跟随目标激励策略，适当调整浮动工资比例，使之能够调动管理人员的积极性；对一般员工采用成本导向激励策略，在原有浮动工资比例基础上，适当加大浮动范围。企业的绩效评价要做到公平，要保证高透明度，与绩效评价相适应的宽带激励薪酬规划方案要对企业员工公开，使员工及时了解企业的薪酬状况。
http://wenku.baidu.com/view/db0f5601f78a6529647d53fb.html
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时间：2024-03-21 12:29
