求Oracle市场总监黄玮的资料
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发布时间：2022-04-23 01:08
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时间：2023-06-23 21:45
——ORACLE(中国)有限公司市场总监黄玮
市场不变的法则是永恒的变化
外企一直被大众所羡慕，而黄玮却认为自己是没有活路才跑到外企。1991年,由于机构改革，黄玮离开软件开发研究所加入ORACLE。当时ORACLE中国公司还比较小，员工人数总共不到50个人,主要以技术部为主体，还没有市场部，基本业务职能是售前、售后服务。随着业务的发展，部门职能开始细化。三年之后，黄玮转到了市场。
市场由销售脱颖而出
当ORACLE在中国成长起来的时候，在市场宣传方面已经从单纯的做广告和市场宣传活动，上升到为公司产品定发展方向，需要对市场定位做进一步的细分，市场不能眉毛胡子一把抓，最终定位要有的放矢，同时如果对产品技术特点不清楚，那将很难把握定位的方向。此时极需要有技术背景的人能够分析、判断产品是否与中国的市场环境相吻合，这正是黄玮由做技术转向做市场的初衷。
起初，ORACLE更多是从产品的角度为出发点，从总公司拿来已经成型的产品，把技术转换成中国用户比较容易接受的方式，相对比较简单。不难想象，*公司刚刚进入中国的时候，与市场融合得并不是很好，必然有个慢慢摸索转变的过程。所以从产品角度出发的这种思维方式要改变。
1997年之前，ORACLE的组织结构*是市场部与销售部的费用支出纳为一体，市场部所需要的花费，完全影响到整个公司的销售利润，市场部完全被销售部所牵制。
为什么要有牵扯呢？因为考核各个分公司总裁的个人业绩，看三个数据，销售额、利润和人均生产率，支出少，利润肯定会有所体现。当时黄玮最大的感触是，市场部仅仅被理解成一个辅助工具，看成是销售部的一个服务职能部门，属于一个配套的功能部门。
黄玮点中了这种职能不分的要害，“当时市场运作比较短视，完全追随销售的意志，缺乏主动性。虽然知道市场的方向，但是留有的空间经常是自己不能决定，影响了市场的推广。一大片土地，播种需要有所选择，全撒一遍，市场太大，人力和财力付出巨大，效果并不明显。正确的方式是集中优势撒种子，然后才是割麦子，不能让撒种子的人向割麦子的人要钱。”
销售人员短视的原因在于，做市场还如请客户吃饭更容易签单，或者干脆带客户去趟美国，肯定会签，而做一个广告，还不一定能够签单。所以当时销售和市场是一锅煮，而实际上职能是绝对要分开的。
市场转变需要内部有机融合
*公司进入中国市场基本没有什么规律可遵循，需要市场总监自己去思考。因为总部对中国市场并不熟悉，不会指出一个很明确具体的操作方向，连亚太地区总监都无法指导。所以本地化的市场必须由本地化的人才去做，才能够形成有效的反馈和沟通，提出更为符合本地区市场的具体操作方式。
黄玮直言，“起初市场部的工作，都当成是为销售而做，等于说是播种子的人跟在割草的人后面，撒种子的人没有主动性，逻辑上是本末倒置的。ORACLE走过这样的弯路，后来渐渐地认识到需要转变。”
1998年，ORACLE很快掉转了方向，把市场部单独拉出来成为一个部门，总部一条直线管理，市场部的花费不会影响到本地区公司的利润，最后都是总公司单独统一来结算。
随之而来的挑战是，公司内部如何去理解市场部的功能。转变之后，刚开始销售部很不习惯。销售部和市场部之间曾经出现各打各的市场，互不理睬，这是一个公司在组织结构变化引起文化变化的一个正常现象。起初受控制的部门没有主动性，没有发挥自己的职能特色，索性分散之后，又容易导致企业内部部门之间越走越远。这个转变需要内部消化。
“同样是公司的钱，可是花费的方向不一致，市场部撒了半天的种子，草都快长出来，却没有人割。销售部却说，这边要收割，市场部怎么没播种，于是从自己口袋里掏钱，按原来的老办法自己单干。从公司整体来讲，支出显然不合理，效率特别低，这时需要市场和销售建立有效的沟通。” 黄玮感觉这是最令人尴尬的地方。
这时分公司总裁把各部门组织在一起，串在一起沟通，起到润滑油的作用，销售部对市场部的配合自然增多了。最大的转变在于，市场部变成企业内部的合作伙伴，而不是服务员。否则，全部捆在一条线上很死板、僵化。
黄玮继续解释，“其实我汇报两条线，一条是亚太区市场总监，另一条是中国区的总裁。所以每个人都会有两个老板或者多个老板。虽然市场部和总裁没有直接上下级的关系，但年终考核市场部支持公司业务发展的比例占全部考核的40%多，直接与公司业务相挂钩，有了这个重要的指标，市场部就不会放羊。”
建立科学的市场评估体系
转变后市场部的眼光放长了。由于销售部的考核是一年甚至一个季度，几乎看不到长线。所以市场部的任务重点放在细化市场，找出市场的长、中、短线。短线不是光靠市场部，而是多个部门共同合作的结果。衡量长线需要很长的时间，最简单的评价是长线的项目有多少变成订单。ORACLE建立了一套科学的指标体系。
第一评估公司品牌的知名度。请评估公司做调查和评价，这需要年年跟踪。
第二创造潜在的客户群。通过举办活动、网上注册可以挖掘、跟踪潜在的客户群体。通过网上系统，可以客观地检测衡量市场部的工作成效。虽然绝大多数网民不是决策者，但会影响和左右未来的决策者和市场。很简单，客户群体对产品的认知和了解越多，产品的市场空间越大。从跟踪的结果来看，在中国所吸引的人群还仅仅是技术层面的人员，更多的市场潜力尚未开发起来。
第三通过分公司的业绩成长来检测。市场部最终目的是配合销售的增长，考核市场部需要三年的时间。总公司集团战略是从整个全球的角度来分析，一般提前六个月制定年度目标，但没有一个非常具体的数字，需要两、三个星期进行上下沟通加以修正。
不难看出，市场不是靠市场总监一个人或者一个计划有多漂亮，而是要靠一大堆人来支持。对市场的把握和理解，靠个人的理解和判断，拍脑袋做计划很危险。在实际操作过程中，外企的市场部由咨询公司或者公关公司提供支撑。广告投放的流程通过一家独立的公司来监控，得出结论后，依据预算情况，再由市场部决定。媒体的投放不能靠个人的喜好。大体上，媒体品牌知名度、发行量、行业定位作为投放的基本指标。
市场总目标是不变的，但是实施过程和方法永远是在变化，没有一个一成不变的做法，因此市场不变的法则就是永恒的变化。
热心网友
时间：2023-06-23 21:45
黄玮，女，这位只会吹Oracle一支曲子的“音乐师”，在被开除出Oracle后，还能第二次奏响Oracle“进行曲”。
1989年春的一天，我和黄玮在天安门广场相识，那时她还是个没有稳定工作的“北漂”。1991年，我见黄玮仍然没有找到合适的工作，就将她引荐到了Oracle中国公司。由于没有从事过IT工作，黄玮被安排到市场部做事，负责对外宣传活动。
1996年，Oracle中国董事会将其开除，理由是“行为不检点、索要客户财物和违反公司*”。公司还发出几百封信件给相关的企业，告诉他们黄玮的为人，表示“这个人不能任用”。
黄玮不服气，欲以“Oracle中国公司歧视员工”为由，向*提起诉讼，但由于证据不足，黄又转向寻求国家劳动部门的帮助，劳动部门出面调解此事，最后也没有结果。
黄玮丢了工作，就认为是冯星君在搞鬼，于是大量搜集冯的丑闻，发给媒体曝光。那一年，媒体上关于Oracle中国的负面报道不断。
后来，黄玮去了IBM，做电信行业的销售，不到半年就被辞退了。接着又去了UT斯达康，半年后也走人了。之后又到NCR、艾利泰克等公司应聘，结果都一样，做不了长久。
无奈之下，1999年黄玮找到了张书恒，张遂将其引荐给当时执掌Oracle中国大权的李文谦，并向后者解释说黄玮原来在Oracle中国做市场，是由于与冯星君闹了点误会而离职的。为此，李文谦还特意向我征询了黄玮的事情。李文谦同意再给黄一次机会。这样黄玮又进了Oracle中国，并任职市场部总监。由此，在业内流传着“黄玮只会吹Oracle一支曲子，换个曲子她吹不起来”的笑柄。
对Oracle中国错综复杂的派系斗争，以及员工的恶行，Oracle总部亦有所闻，但数次直接插手导致的结果往往是业绩下滑，这是拉里·埃里森无论如何都不能接受的。
为了顾及企业形象，Oracle中国的每一次人事动荡都被渲染成锐意改革。那么，在经历了这么多次的改革后，这家公司依然难以稳固。究竟是什么原因呢？是管理，是战略，还是企业文化有问题？
随着中国市场对*公司全球业绩贡献越来越高，其全球管理文化和中国特色的本地市场之间的深层次矛盾逐渐激化。这个难题，拉里·埃里森们已经不能逃避！
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时间：2023-06-23 21:46
http://home.donews.com/donews/article/3/32011.html
上下篇．．
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时间：2023-06-23 21:46
热心网友
时间：2023-06-23 21:47
