华为企业文化是什么内容

发布网友 发布时间：2022-09-05 15:34

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热心网友 时间：2023-01-28 02:49

　　华为公司的 企业 文化 是什么？华为公司有什么成功的秘笈吗？看完我整理的华为企业文化后你就会明白了！

　　华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。 作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

　　狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

　　一、民族文化、*文化企业化：华为把*党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的*。

　　二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

　　三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任;一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

　　四是《华为基本法》所 总结 的七条核心价值观。

　　一、远大的追求,求实的作风

　　一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

　　以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面: (1) 实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3) 以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

　　强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而*上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

　　爱祖国不是空洞的 口号 ,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

　　二、尊重个性,集体奋斗

　　坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

　　华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

　　坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

　　三、结成利益共同体

　　企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、*机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

　　华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

　　四、公平竞争,合理分配

　　华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

　　华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理: (1) 遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配*。(2) 引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3) 树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4) 以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

　　在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎! 从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

　　成就客户

　　优秀领袖都会为其员工提出明确的奋斗目标，任正非也不例外。他将客户放在首位。许多公司都宣扬以客户为中心的理念，但又有多少公司真正把这一理念落到了实处?正因为真正做到了以客户为中心，华为在竞争中脱颖而出。任正非先生在华为创立之初就要求员工眼睛盯着客户，*对准主管的。举例来说，几年前，摩根史坦利投资公司的首席经济学家Stephen Roach曾带领机构投资者代表团造访了华为深圳总部。风险投资者造访华为，通常是希望投资华为。任正非委派研发体系执行副总裁费敏接待了这个代表团。后来Roach失望地说：“我们能为他带来3万亿美元的投资，他竟然不见我们。”任正非对此事的解释表明了他的心声，他说不*司多小，如果是客户，他都会接待，但Roach不是客户。

　　另一个能体现华为“成就客户”理念的例子也是公司初创时期的传奇 故事 。在中国偏远的农村地区，老鼠经常咬断电信线路，客户的网络联接因此中断。当时，提供服务的*电信公司都认为这不是他们该负责的问题，而是客户自己要解决的问题。但华为认为这是华为需要想办法解决的问题。此举让华为在开发防啃咬线路等坚固、结实的设备和材料方面积累了丰富 经验 。

　　华为也经历了一些需克服严峻气候挑战的项目，如，在喜马拉雅山埃佛勒斯峰6,500米处安装全球最高的无线通信基站、在北极圈内部署首个GSM网络等。还有些项目也让华为积累了经验。例如，华为在欧洲拓展3G市场时发现，欧洲运营商希望基站能占地更小、更易于安装、更环保、更节能且覆盖范围更广。基于这些要求，华为成为首家提出分布式基站概念的公司。这种新式基站使为大型网络设计的无线接入技术也同样适用于小型专用网络。这一创新降低了运营商部署基站的成本，因此迅速风靡欧洲。

　　艰苦奋斗

　　华为强调唯有艰苦奋斗才能获得机会。举例来说，华为成立初期，公司给每位新员工提供一床毛巾被和一个床垫。这样一来，许多加班到深夜的员工就可在办公室睡觉，而第二天中午他们也可在公司午休。华为一位员工曾说：“过去，垫子是努力工作的象征，这一理念今天已经演变为将每项工作都做到极致的奋斗精神。”

　　员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。华为将价值观的落实纳入员工激励体系。华为不是一家上市公司，而是由员工持股。华为2014年年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。

　　有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。

　　*远瞩

　　员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的员工，还能使公司作出长远规划。任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公*远愿景不断努力。例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。

　　例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。同时，任正非扮演导师和教练的角色，在重大决策上行使否决权和*权。这种创新的管理结构是从《会飞的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一书中获得的灵感。在这样的管理体系下，3位轮值CEO轮流带领常务董事会履行日常公司管理的职责，很难想象这样的制度如果用在上市公司会发生什么事情。

　　审慎决策

　　任正非一向不主张在重大战略上快速决策，他总是迫使自己多花时间进行 反思 。华为公司也是如此。这样的决策风格也是由公司的员工持股制度所决定的。员工持股制度能确保决策权处于公司控制之下，任何外部投资者都无权左右公司决策。华为在制定未来规划时有更大的自由度，受市场的影响也更小。而轮值CEO制度也有助于实现更审慎、更民主的公司决策。

　　华为还强调“思考的力量”。华为的哲学是“思考能力是一个公司最可贵的品质”。例如，华为确保知识交流成为公司的例行活动。每个办公室都陈列着各类书籍，鼓励高管阅读他们专业之外的书籍。公司还不断将任正非和高管的思想传达给每位员工。然而，更重要的是，公司也及时收集员工的反馈，完善高层思想和公司的各项决策，这样的举措彰显了中国本土公司的国际化特征。