我给朋友写生日邀请函,问我为什么要邀请他来?
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发布时间：2022-04-23 18:26
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热心网友
时间：2023-09-28 12:19
热心网友
时间：2023-09-28 12:20
华为的培训师常常会用这样一个案例来教育新员工：纽约第五大道有一家复印机公司的老板，想要寻找一位有能力的推销员，于是面试了三位应聘者，并且愿意给他们一些机会来证明自己。他给这三个人安排了任务，让他们去推销公司的复印机。
第一位员工认为公司想要卖出更多复印机，那么一定要尽可能地扩展客户源，于是他首先想到了农夫，他觉得如果自己可以将复印机推销给农夫，那么就可以开拓更大的市场。于是他开始行动，并且苦口婆心地说了一整天，才说服农夫购买了一台复印机。
第二位员工也抱有同样的想法，于是他找了一位渔民，然后花了7个小时将复印机推销给了渔民。
第三位员工没有像前两个人那样做，而是选择了找电器经销商，然后卖出去了600台复印机。
最后，老板毫无疑问地录用了第三位员工。前两位员工觉得自己做到了常人难以做到的事情，按道理应该被录用，可是老板却说：“花费更多的时间去做一些难以完成的事情，这并不是能力的体现，先用更短的时间去完成最容易的事情才是真正的能力。”
正因为如此，接受培训的员工能够准确掌握类似的工作方法。很多有经验的华为员工，在工作之前，会对工作进行大致的了解和分析，寻找一个合适的切入点，然后制订一份相对完整的工作计划。他们会先解决那些相对容易的工作，然后再想办法去解决那些难一些的工作，这种工作原则和工作习惯成为华为人高效率的保障。
“先摘那些够得着或者容易够着的果子吃”，这是工作中的一个重要法则，也是一个重要的窍门，需要员工们去领悟和掌握。先完成简单的工作，这样就能够更加专注地做好后面的繁难的工作，这有助于工作的逐步推进，如果第一件事情就受到阻碍，那么很可能所有的工作都会不顺利。
所以，员工在面对工作的时候，不要急于动手，而应该有明确的规划，比如，进行排序和分类，将那些容易解决的事情放在前面，而那些困难的工作可以放到后面来解决。或者干脆将工作表格化，将困难的工作与容易的工作进行区分，然后在执行任务时进行统筹安排。
先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。
此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。
任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效地减少阻碍。
2.先做那些重要的事
一个领袖干什么？一个领袖其实就是要抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。
——任正非
很多员工总是抱怨自己的工作忙不完，总是觉得没时间，事实上有些工作根本不用去做，或者暂时没有必要去做，毕竟在大小工作一把抓的情况下，往往会让人觉得分身乏术。传统的时间管理思维只注重对时间的利用，因此很容易让人陷入与时间赛跑的恶性循环之中，员工往往会成为一直想着在最短时间内做最多事的急迫性偏执狂。
从工作性质来划分，任何事情都有轻重缓急之分，重要的事情关系重大，影响也更大，因此应该先解决这类事情，然后再去解决那些次要的工作。如果把时间看成是一个罐子，那么那些重要的事就可以看成大石头，如果想要顺利填满整个罐子，首先应该先放入大石头，然后按照顺序依次填入小石头、沙粒和水。管理学家史蒂芬·科维提出了著名的“四象限”法则，他将工作按照重要和紧急两个维度进行了仔细划分，分为“既紧急又重要”“重要但不紧急”“紧急但不重要”“既不紧急也不重要”四个象限。在“四象限”法则中，重要的工作被排在了首位，而不那么重要的事情应当往后靠。
管理大师毛皮得·德鲁克也认为工作时应该把握一个基本原则，那就是坚持把重要的事情放在最前面，而其余的事情一件一件地去做就行了。这个原则更加注重工作思路与程序，而不是工作量的多少、工作项目的多少，工作者要尽量抓重点、抓要点，做到忙中有序，做到主次分明，这样就能够把所有工作尽量都做到位，才能够确保整个工作体系的完善。
在华为公司，工作任务的繁重程度早就名声在外，很多新入职的员工常常感到不适应。不仅如此，公司实行易岗、易职、易地的管理*，员工通常都需要在不同的岗位上进行轮换，这种轮换往往要求员工在短时间内处理大量的工作。如何顺利完成这些工作，成了对员工最大的考验。
为了解决这类问题，华为公司平时就非常注重对员工进行培训，每一个员工都必须掌握科学做事的方法，掌握科学的统筹安排方法，凡事坚持规范化、秩序化。公司会让每一个员工尽量按照“四象限”法则行事，员工会将所有事情记录在备忘录或者平板电脑上，而且最重要的事情必须记在最前面，那些次要的工作或者一些无关紧要的工作依次往后排。员工在工作的时候，应按照记载在册的顺序来执行各项工作任务。
对于华为人而言，“重视重要的工作”，“先做好那些重要的工作”，是进行工作管理的重要步骤与环节，更是合理的任务分配与安排。不过对于多数人来说，真正的困扰在于，那些重要的事情是什么？怎样才能做好那些重要的事情？华为公司对此制定了以下几个步骤：
首先，要衡量工作的价值。在选择工作事项的时候，员工要明确这是不是自己面对的最重要的事情，对自己产生的影响是不是最大，或者自己对这件事的需求和期待是不是最大，这件事能够创造的价值和带来的影响是不是最大。
华为人在衡量工作价值的时候主要侧重对工作成果数量的预期以及个人成就感的评估来实施，如销售部会利用计算可能带来的销售额进行预测，而生产部则通过预期生产数量来进行评估，预期的成果数量越多，就证明这项工作的价值越大，因此也就越重要。
而在评估个人成就感的时候，华为人最常用的方法就是与同事进行横向比对，看看谁的任务更重、谁的任务难度更大。同时也和自己以往的工作进行比对，看看难度是不是更大，一般来说，难度越大，自然工作也越重要。此外，员工还会用达成目标带来的影响来评估工作的价值与重要性，比如职位的提高、权力的增加以及影响力的增长。
在按照预期成果与个人成就感的评估确定好工作价值之后，工作人员就可以给所有工作贴好标签，然后先从中找出最重要的事情来做，其余的事情可以暂时靠后。
其次，要花大量时间专注于重要的事。对于重要的工作，不仅仅要率先去做，而且做的时候要集中力量专注于此，要投入更多的精力和时间。依据20/80法则，那些20%最重要的事情，所具备的价值在所有工作价值中往往高达80%，因此工作者需要花费80%的时间和资源来做好这些重要的工作，然后将其余20%的时间和资源分配给其他工作。而对于那些次要的、琐碎的事情，即便花费了80%的时间与精力，所能产生的价值与成效也不过只有20%。
比如在2006年，华为公司在刚果的客户突然改变了工程计划，要求华为将核心网设备建设原本所需的30天工期压缩到4天。这样的要求简直不可能完成，不过如果不照办的话，华为公司很可能会失去刚果的市场，而且对非洲市场的拓展计划产生不良影响。经过分析和研究后，项目负责人立即做出决定，要求所有工程师和技术人员放下手中的工作，专心负责核心网设备的建设。通过合理的安排和艰苦的奋斗，华为公司最终提前6个小时完成了任务。
华为人对于这一方法的应用已经得心应手，不过华为人也提醒执行者：先做重要的事情，并不意味着所有工作的结束，一些次要的事情仍然需要想办法完成。因此，在重点解决那些重要的事情时，工作者虽然要对最重要的事做出详细说明，安排较多的时间，并分配较多的资源，但也一定要懂得留出20%的时间与资源来做好其他工作，以此来达到一个相对完美的平衡。
3.集中处理那些琐碎的事情
有些事情不是不能做，而是要懂得怎么做，以什么方式去做。
——任正非
在工作中，员工通常懂得要先将一些重要的、主要的大事做完，不过在工作过程中，员工常常会被一些琐碎的事情所干扰。比如工作忙碌的时候，发现桌上的文件比较凌乱，甚至一些重要的资料也胡乱摆放，发现桌子没有擦洗，发现自己还有一些私人信息和邮件没有回复。结果一动手去做，就会觉得自己几乎一整天都围着这些无关痛痒的小事乱转，而这些小事情并没有那么重要，也不会有什么大的作用，但是如果不去解决，也常常会对个人的工作、生活以及个人形象造成一定的影响。
如何处理琐事通常是让员工感到头痛的事情，尤其是一些新入职的员工，他们往往不知道该如何进行把握和安排，结果每天都在为一些琐碎的小事忙得焦头烂额，然后从老板那里得到的评价却是“工作毫无意义”。就连员工自己也会对工作失去信心和耐心，导致整体的工作绩效也不尽如人意。琐事不可避免，但是做多了又会让人生厌，那么员工究竟该如何解决这种看起来相互矛盾的问题呢？
但真实的情况是不是真的如此让人纠结呢？如果对这种情况进行认真分析，就会发现之所以出现这些情况，很大一部分原因就在于员工们缺乏合理的规划，尤其是对琐碎之事的合理安排。这里需要强调的一个词是“安排”，而不是忽略，也就是说，当工作者在重视大事以及重要的事情时，并不意味着可以完全无视那些琐碎的事情，而应该想办法安排好合适的时间将其解决。
华为人认为做好重要的工作是头等大事，但是琐碎的小事同样不能随意忽视，因为琐碎的事情也能起到一定的作用，只不过考虑到工作中的现实需要以及这些事情微弱的影响力，在解决时还是应该把握一些基本原则，也要掌握正确的方法和时机。
其中，最重要的一个原则就是要进行集中处理，因为琐碎之事具有分散性，各种各样的琐事往往无处不在，它们毫无规律地分布在各个时间段，也可能分散在工作的各个环节中，而且它们从工作性质和属性上来说往往不是同一类工作。如果工作时按照顺序去解决，那么每一件琐事都会耗费大量的时间。不仅如此，由于原有的工作被间接性地打断，会导致工作时间的浪费，而最重要的是原有的工作效率会受到影响，工作者想要恢复原有的工作状态，可能要耗费更多的时间。
换句话说，如果解决每一件琐碎的事情所需时间全部加起来是一个小时，那么原定的工作目标的实现可能会延迟两个小时甚至更久，而且工作效果会更差。在华为内部，管理者一直要求员工要保持工作的延续性，不要轻易被一些小事所干扰或者中断，一定要坚决完成重要的工作任务，而那些琐事可以往后推，等积累到一定程度后，专门找出一点时间对这些琐事进行归类和整理，然后一并解决。因为在华为人看来，如果能够将这些琐事集中起来处理，那么不仅不会影响主要工作的进程，还会因为集中处理而降低时间的消耗，将解决琐事所需时间控制在45分钟，甚至是半个小时以内。
集中处理需要做好时间安排，员工必须弄清楚自己是在日常工作前完成这些琐事，还是在工作过程中专门抽出时间来集中处理这些琐事，或者是在日常工作完成之后重点解决类似的问题。不同的时间安排往往会产生不同的效果，而且也会给其他工作造成不同的影响。
从工作的角度以及实际的情况来看，最佳的时间段应该是下班前后，毕竟在这段时间内，员工的主要工作已经完成，因此有了盈余时间。此外，琐事无处不在，如果选择在早上上班前或者工作过程中处理琐事的话，到了下午或者晚上，新的琐事又会出现，这样反而要进行二次处理，而在下班前后集中解决琐事就能够避免这些情况。
华为人非常善于利用好下班前的10分钟，通常会规定利用下班之前的10分钟来解决所有的琐事，因为在下班之前，他们通常已经做完了一天的主要工作，此时最适合花时间来重点处理琐碎的事情，比如将桌子收拾干净，打扫办公室的卫生，删除一些不必要的文件，接听一些无关紧要的电话，处理一些不重要的小纠纷。
除了要做好解决琐碎工作的时间安排，华为人还非常善于整理琐事。比如有些人到下班后有了足够的时间来解决琐事，却常常发现自己已经忘记要做些什么，或者常常会在处理的过程中落下一些事情，这样一来，问题可能会继续存在，甚至影响第二天的工作。
在这方面，华为人养成了一个非常重要的习惯，那就是及时做笔记。及时记录是工作中的重要习惯，也是一种非常好的工作方法，因为记录可以确保相关事项的客观性和准确性，同时也能够保证不会出现遗漏。华为人坚信“好记性不如烂笔头”，在日常工作中，他们会将所有事情进行安排并记录下来，重要的事情排在前面，琐碎的事会排在最后面，而对于那些在工作中突然遇到的小事也会及时记录在本子上。等到所有重要的工作完成之后，本子上剩下来的小事就一目了然。
对于员工而言，在做好时间安排以及记录之后，就可以进行集中处理了，不过并不是所有的琐事都要亲力亲为，比如对于那些计划之外的琐碎任务，或者是一些无关痛痒的小事情，可以想办法拒绝或者尽量推后，要么干脆委托给其他人去做。尤其是对管理者而言，更是如此，像清洁卫生、端茶递水、输入文档、发放通知、撰写文稿等事情完全可以交给其他人去做，没有必要花费时间自己动手，这样可以保证工作分配和时间分配的合理性。
4.按流程进行工作很重要
只有管理职业化、流程化，才能真正提高一个大公司的运转效率，降低管理内耗。
——任正非
1998年，由于员工激励措施和*变革的刺激，华为获得了高速发展，公司的经营额直线上升，并且很快攀升到惊人的90亿元。出色的业绩让整个华为一片沸腾，但任正非却无论如何也高兴不起来，因为他敏感地意识到高速发展过程中所暴露出来的各种管理问题，最明显的就是员工的执行力不断下降，工作效率越来越低。
比如，在研发部门，由于缺乏严格可控的制度，员工容易陷入盲目开发的情况，工作也没有章法，而公司对于开发部门的约束力实在太小。很多部门和团队经常出现争抢同一个项目的现象，造成员工工作的重复，这样不仅造成了资源的浪费，而且还造成交货时间、库存周转率偏低。当时华为的研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的两倍以上，而华为销售额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/6～1/3。
当时，任正非邀请IBM的管理咨询顾问到公司参观，对方毫不留情地说：“华为没有时间一次性将事情做好，却总有时间将事情一做再做。”这样的话让任正非感到更加担忧，也更加坚定了他要在公司内部引入流程化管理的决心。
工作流程指企业内部发生的某项业务从起始到完成，由多个部门、多个岗位经多个环节协调共同完成的完整过程。简单来说，工作流程就是一组输入转化为输出的过程。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序，是整个组织系统中各项工作之间的逻辑关系与动态关系。比如，在一个建设工程项目实施过程中，工作流程就包括管理工作、信息处理、设计工作、物资采购以及施工。
