华为的企业文化
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发布时间：2022-04-20 09:04
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时间：2022-06-02 09:48
华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、*文化企业化
华为人认为，企业文化离不开民族文化与*文化，中国的*文化就是社会主义文化，华为把*党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的*。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使*文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质*，没有以劳动来实现*的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡*驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本*，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
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时间：2022-06-02 09:48
善世认为，现在面临全球化、多元化和多样化的环境，我们觉得要把文化真正地深入人心，要做三方面的事情：
要教育和传播，让更多人听到；
要通过树标杆促进员工建立一些自己的愿景，让文化看得见；
要通过实实在在的激励让员工真正感受到这套文化最后落到他的身上，让文化摸得着。
1）让文化听得到
我们现在有两份报纸，还有一份杂志。我们在英文版上也加大了很多宣传，现在我们的心声社区已经开了外语版，很多当地的员工申请来当版主。我们用这种方式传递文化的时候，在员工当中起到了发酵的作用。
2）让员工看得见
主要就是进行科学的评价。
首先是我们强调全面的绩效，不是看你报表的数字，而是要看你履职的情况，以及为客户创造细微价值的贡献，这些都要综合起来考虑，这就是要解决雷锋吃亏的问题。
同时看你的相对贡献，你跑得快我们就给你更高的评价，对应你的回报更多。
另外，你要和自己比差距，和其他人比贡献，大家都想成为这个团队里的佼佼者，还要和过去比，比自己的进步。
在华为公司有一种状态，落伍了不难受，落伍了大不了就离开了，我可能到别的公司去还很不错，但是最怕的就是在华为公司的停滞状态。
那么大范围的绩效要做到公平公正也不容易，我们从2011年开始绩效公示。
基层有些管理者在一个小范围不注意对员工的辅导、支撑、帮助，往往只是用考核的大棒来挥舞，在这个公示的过程中，员工会监督，我们也会看。同时，如果这个管理者总是以个人喜好搞一些小帮派，员工是不服的。
让文化看得见，还有一个就是我们提倡关爱员工。
除了一些生活协调委员会帮助大家参与健康有益的活动以外，华为还做了两个方面的事情强化：
一是帮助员工减压，我们用一套情绪压力测评的方法，让员工知道自己的压力指数，同时管理者和大家一起讨论怎么样减压、怎么分享；
二是我们建立了一套比较完善的学习系统，员工可以在网上注册，然后学到他本专业之外的知识，对他的长远发展有帮助。
3）让员工摸得着
公司的激励，尤其是物质激励方面，应该让员工感到与你的文化导向是完全一致的。
2013年10月的干部大会提出要丰富我们的激励手段，尤其是加强非物质方面的激励，同时我们要把短期的激励和长期的激励做到平衡。公司发展到现在这个阶段，我们提出打破平衡，拉开差距。
华为目前对人员管理和激励，从薪酬、福利这些硬的方面已经有了一些基础，今后可能会丰富更多激励的手段。 现在我们的激励框架已经形成了很多探索，从2012年下半年又多了一个，任正非亲自签发了总裁嘉奖令，这个嘉奖令就打破了很多平衡。
我认识一个获奖的员工，我说你们总共200万的总裁嘉奖，你们几个人分？他说总共10个人分，把他们乐坏了。
在华为的激励制度里，最能引起员工共鸣的奖项是什么？是金牌员工。 原来是发纯金的金牌，价值8000元。后来觉得太小了，而且有的海外的员工要带它回国，海关不能通过，所以我们后来做成一个铜的镀金的金币。
从2010年开始，这些金牌员工都有机会参加公司的会，并且任正非和他们合影，所以很多员工看重这个，他觉得这个比发几万块钱更有价值。
金牌团队主要是发奖金，奖金额度拉得很开，海外的团队比较多，中国区的少一些。少的几万块钱也有，多的有7位数的。这个数字不是关键的，关键这个导向是要鼓励大家去贴近客户的地方、去一线。
今后我们加大对一线的授权，他们得到更大的回报，他就完完全全彻底闭环了。
我们让华为的文化是摸得着的，我们的这些导向，包括从平衡到打破平衡，导向冲锋，这一系列形成闭环，让员工完全能感受到。 任正非提到，不管是什么行业，最后这个行业的资源会枯竭，但是你的文化是生生不息的，所以他提出，资源是会枯竭的，只有文化生生不息。
