案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式
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发布时间：2022-04-28 13:40
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热心网友
时间：2023-10-10 22:21
部门设计案例：简单化分权的陷阱
作者：上海育路网 发布时间：2012-02-17 来源：上海育路网
部门设计的过程中，如何为各个部门分配权力和义务，以下案例值得大家参考。
上海某化工生产企业(以下用“M企业”代称)，是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”(实际上是以车间为主体的小业务部)。1996 年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营*被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要2是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996 年，M 企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7 个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部;取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全和环保工程公司(以下用“Y企业”代称)，原有10个二级业务部门，在经营上采取：“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003 年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y 企业又是国资退出的对象，于是Y 企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y 公司的10 个主要业务部门，经重组后，已经改为7 个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。
分析：
1.案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式?
2.M企业和Y 企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势和不足?
3.企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题?
任务二进行岗位分析
知识目标
◆ 了解岗位分析的内容
◆ 熟悉岗位分析的程序
◆ 掌握岗位分析的方法
技能目标
◆ 能够运用岗位分析方法进行岗位分析
热心网友
时间：2023-10-10 22:21
部门设计案例：简单化分权的陷阱
作者：上海育路网 发布时间：2012-02-17 来源：上海育路网
部门设计的过程中，如何为各个部门分配权力和义务，以下案例值得大家参考。
上海某化工生产企业(以下用“M企业”代称)，是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”(实际上是以车间为主体的小业务部)。1996 年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营*被打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要2是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996 年，M 企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7 个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部;取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。南京某安全和环保工程公司(以下用“Y企业”代称)，原有10个二级业务部门，在经营上采取：“双重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003 年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y 企业又是国资退出的对象，于是Y 企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为子公司。Y 公司的10 个主要业务部门，经重组后，已经改为7 个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。
分析：
1.案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式?
2.M企业和Y 企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势和不足?
3.企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题?
任务二进行岗位分析
知识目标
◆ 了解岗位分析的内容
◆ 熟悉岗位分析的程序
◆ 掌握岗位分析的方法
技能目标
◆ 能够运用岗位分析方法进行岗位分析
