盛行科层制的含义
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发布时间：2022-04-28 16:27
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时间：2022-06-19 17:16
科层制 - 定义
科层制又称理性官僚制或官僚制。他是由德国社会学家马克斯·韦伯提出。
科层制 - 起源
科层制一词，最初只是用来指**，后来逐渐泛指一般的大型社会组织。1775年，古尔耐首先使用了这个词。他把既指办公室又指写字台的“bureau”和来自希腊语的动词“统治”（to rule）连用，指*的统治。古尔耐把*手中日益发展的权力称之为“官僚病”（bureaumania）。法国小说家巴尔扎克把科层制看作是“由侏儒行使巨人的权力”。在一些学者那里，科层制一开始就是一个贬义词，是同红图章、低效率和浪费联系在一起的。一些学者则从另一个极端来看待科层制，认为科层制是人类设计出来的最有效的组织形式，是认真、精确而有效率的一种行政管理典范。
科层制 - 不同的学科视角的定*释
**类型
是19 世纪时常使用的一种。它是指一种行政职位为职业文官所占据(把持) 的*通常这种*是对世袭君主负责。科层制与代议制**相对应后者指当选的**对代表大会或议会负责。因此。密尔(J ·s ·Mill) 在其经典著作《代议制*》中将科层制(*) 视为是代议制(*) *唯一严肃的替代物并且评价了两种*各自所特有的利弊。它属于比较*学学科。
源自于马克斯·韦伯的著作
韦伯认为科层制不是指一种*类型而是指一种由训练有素的专业人员依照既定规则持续运作的行政(管理) *。尽管科层制发端于普鲁士那样的官僚制国家但是这种行政(管理) 类型越来越盛行于所有的**不管是君主制还是代议制甚至是所有承担大规模复杂行政管理任务的组织如商业企业、工会和政党等等。这种解释一般属于组织社会学它旨在理解现代社会中组织的最为一般的特征和类型。
源自于公共行政(管理) 学
科层制在这里意味着与私人组织中行政管理相对的公共行政管理。强调行政*处于*领域之中所具有的不同性质的特征比如强制性特征与法律的特殊关系关注普遍利益而不是私人利益其运行的公共责任等等。
源自于*经济学
它表面上与公共行政学的用法有相当程度的重叠。但是它关心的是按照其收入来源以经济学的术语区分不同的组织。根据这一视角科层制被视为一个非市场的组织与通过在市场上销售产品获得资金的组织不同它的资金来自于上级联盟的一般拨款。尽管这样的组织大多数见之于公共领域也有许多并非如此比如教会、慈善组织、志愿者社团。此种方式定义官僚制的目的是要强调一个组织由于获取资金的方式和经济环境的不同其特征及运行方式也会发生整体上的变化。
科层制 - 主要特征
① 内部分工，且每一成员的权力和责任都有明确规定。
② 职位分等，下级接受上级指挥。
③ 组织成员都具备各专业技术资格而被选中。
④ 管理人员是专职的公职人员，而不是该企业的所有者．
⑤ 组织内部有严格的规定、纪律、并毫无例外地普遍适用。
⑥组织内部排除私人感情，成员间关系只 是工作关系．
科层制 - 韦伯的“理想型”科层制
韦伯对科层制的看法介于前述两者之间。在韦伯看来，依照科层制原则组织起来的机构是合理的，因为它在保证组织成员行为的准确性、稳定性和可靠性方面明显优于其他的管理方式，有助于实现组织追求的高效率的目标。
为了研究科层制组织的起源和本质，韦伯建构了科层制的一个“理想型”。这种“理想型”的科层制组织具有如下特点：第一，明确的权威等级。科层制就像一个金字塔，最高的权威处于上层位置，一系列命令自上而下传递，组织中的任务是作为“公务”分派的，上一级岗位控制和监督下一级岗位。第二，严格而缜密的规则。在组织的各个层次，都有成文的规章制度，它指导着各个职位上职员的行为，从而使组织成员的行为有章可循，组织成员必须照章办事。第三，明晰的分工。组织内部有明晰的分工，每一个成员的权力和责任都有明确的规定。第四，公私关系分离。成员的家庭生活与其工作场所的活动是分开的，在物理空间上也是相互分离的。在处理公务时，成员只能按规则办事，而不能掺杂个人的好恶爱憎。第五，量才用人。科层制招聘人员要按专业技术资格量才录用，并需要经过专业训练，晋升以能力、资历、工作表现为基础。第六，管理权力依附于职位，而不依附于个人。有职则有权，无职则无权，离职则丧失原有的权力。此外，还有一个特点也是很重要的，即组织成员不拥有他们所调配的物质资源，也就是说，*们并不拥有他们工作的办公室、他们所使用的办公桌或者他们所使用的其他办公设备。
韦伯认为，科层制比其他组织形式更具有“技术上的优越性”，所以，一个组织越接近科层制的理想型，就越能有效地实现其目标。韦伯注意到了科层制可能产生的非人格化倾向的负面影响，但是，他对科层制可能产生的更多的消极后果明显认识不足。这也是后来一些学者围绕科层制的优与劣进一步争论的一个重要原因。
科层制 - 科层制的功能失调问题
默顿的研究发现，正是科层制的若干内在因素对其自身的平稳运转产生着有害影响，他把这种现象称之为功能失调。一方面，在科层制组织中，*们受到了严格遵守成文的规则和程序的训练，并养成了机械地照章办事的习惯，科层制不鼓励根据自己的判断进行决策或寻求创造性解决问题的办法，而要求按照一系列客观标准来处理问题，这种僵化将导致所谓的“科层制仪式主义”。也就是说，可能不顾是否还有更好的更适合的解决问题的办法，仍然不惜一切代价地固守规则。另一方面，遵守科层制的规则，可能导致程序优先于实现组织目标。过于强调正确的程序，可能失去解决问题的最佳时机，失去对“大局”的把握。在这种情况下，可能产生公众与科层制之间的紧张关系。比如，一位负责处理保险索赔的*可能会因为缺少某张表格或表格填写不规范，而拒绝赔偿投保人的损失。总的说来，科层制难以应对需要特殊对待和处理的情况，这也是它的主要弱点之一。
科层制 - 相关理论
*科层制做“轻公司”
科层制组织形式作为一项管理传统，普遍应用于管理实践中。但是，在发挥其更精确、更稳定、更有纪律、更可靠的价值的同时，也导致了行政成本过高、组织效率低下、创造力缺乏、难以适应更快速、更不确定的市场变化等诸多问题。它带来的问题比解决的问题更让人不胜其烦，所以打破科层制的呼声与热情愈发高涨。
那么应该如何拜托科层制的“沉重”，建立更有效的组织模式，成为一家“轻公司”？美国戈尔联合公司几十年的创造性管理实践，为我们做出了极具价值的探索。美国戈尔联合公司是全球领先的研发、生产和应用膨体聚四氟乙烯以及相关氟材料技术的高科技*公司。它的经典产品如平滑牙线、Elixir吉他弦，以及开创户外服装*的戈尔特斯面料等。在全球有45个工厂，拥有超过8000名的员工，年销售收入达到21亿美元。每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。尤其突出的是，戈尔维持了自创立以来50余年稳定的收益增长，无一年亏损。
然而，这样一家公司却没有管理层级和组织结构图，摆脱了其他大公司为了支撑复杂的业务和组织流程，而建立起来的不堪重负的组织等级结构，显得如煎饼一般轻薄。它的组织是扁平的网状形式，可以将组织中的每一个人联结起来。这意味着在同一层面有多元的节点，密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。每个人的工作是为同级，而不是为老板。
这就意味着我们必须问一个问题：戈尔是如何打破科层制，并建立起一个创造了卓越经营业绩的“轻型化”组织？
释放推翻科层制的人性力量
任何组织模式的背后都有一个人性假设，对人性的不同认识，决定了不同的组织模式。科层制建立起层层的金字塔，其背后是一种精英主义，它认为大多数人是平庸的，有三六九等，组织需要一个英雄式的伟大领导者站在金字塔的顶端，集中资源和权力，做出决策，并最终决定组织的成败。
这可不是戈尔公司所能认同的。在戈尔公司看来，每个人都是自我激励的问题解决者，只要提供足够的平台，都可以创造出独特的价值。为此，戈尔每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，只要能够完成自己的主要职责，每个人都可以启动自己选择的项目。
拿戈尔的吉他弦业务来说吧。在开展这项业务之前，戈尔并没有涉足任何乐器产业。当时，一位参与开发心脏植入装置的工程师受到启发，猜想登山车闸线上防磨的涂层用于吉他弦可能比较理想，决定用自娱时间来开发吉他弦。很快他就建立了一个由志愿者组成的项目团队。经过三年连续不断地试验，他的团队终于发明了一种保持音调时间比原用琴弦长三倍的吉他弦。如今伊丽斯尔非电吉他弦的边际收益是其最接近的美国竞争对手的一倍。难以想象一个医药部门会生产出最畅销的吉他弦。
戈尔没有因为未涉足乐器产业而终止项目，也没有放弃对这个临时团队的支持，这体现了戈尔公司的组织原则。任何人都有权力和资格发起、参与一个新的项目，反之也没有人可以否决一个项目。正像戈尔的一个深信不疑的信念说的那样，“创新可以来自每一个人”。这背后体现的是戈尔对每一个员工价值的认可。不是出于对这种人性力量的信任，戈尔是不可能提供平台，来鼓励员工自由的发挥其才智的。所以，要打破科层制，首先就要相信人的价值是多元化的，相信每个人都可以创造非凡的价值，让每个人都平等的站在同一个平面上。
彻底清除传统科层制的生存土壤
科层制是一个基于权威的纵向控制体系，有着清晰的命令与服从链条，它的极端体现是军队组织。在这个体系内，人与人之间的关系是依赖性的顺从，人们不愿意、也不敢“以下犯上”，就像一个人很难与父母、与师长平等地沟通一样。如果一个组织忽然将组织结构扁平化，强调横向合作，那么员工在心里上和行为上，都会缺少安全感而适应不良。所以，要打破科层制，就必须建立起一个平等与民主的文化氛围。
戈尔的做法正是这样。戈尔采取了一种有趣且根本性的做法，就是放弃科层制管理的语言体系，而采取一种平等与民主的语言体系。在戈尔公司，你不会听到类似“老板”、“总裁”、“管理人员”、“副总裁”这样的字眼，这些字眼就是科层制管理的通用语言，是与戈尔的平等、民主文化完全背离的。员工被称为“合伙人”，其职位名称包括“人力资源合伙人”、“产品合伙人”和“销售合伙人”，而不是某个群体的“经理”或特定项目的“主管”，他们没有“老板”帮助新的伙伴摸清底细，但是会“赞助”能够指导新人的“领路人”。
心理学家肯尼斯。葛根称语言有一种“生成作用”。 “使我们搁置传统，从全新的体验出发看待、描述和诠释世界……它使我们通过语言冒险撼动常规，生成新的可理解的事物、形象和感觉。”新的语言体系塑造了新的思维方式和文化理念，彻底地击碎了头衔和等级的生存土壤，从而将所有人粘结成一张网，在这个网络中充满着平等与民主文化空气。
让最有价值的人流向最有价值的地方
科层制组织形式将每一个人从上到下放在不同层级、不同的格子之中。每个人的工作职责和范围都有明确的限定。这些格子规定了每个人的权力范围，这就导致在做什么、怎么做等问题上，一些人可以实施“强权”，而一些人则失去了“主权”。戈尔的网状组织打破了这些格子的权力约束，让人流动起来，使得最有价值的人可以流向最有价值的地方，既实现了人与事的最佳匹配，又调动了潜藏的创造力。戈尔推动人流的力量有两个：一个是“自然领导”；一个是“自我委派”。
在戈尔公司，高层领导并不委任低层领导。相反，当同事们认为某个合伙人能成为领导时，他就成为了领导。一个领导的影响力来自于他展现出的做事的能力以及作为团队建设者的卓越性。那些为团队成功作出较多贡献，并且不止一次如此的合伙人，就会吸引追随者。“我们用脚投票”，戈尔公司人工织物团队的制造领导这样说，“如果你召开一个会议，人们出现了，那么你就是领导。”这就是戈尔的“自然领导”。
另一方面，戈尔深信，自发的承诺在很多时候比顺从有价值得多。这个信念是戈尔的一条核心规则：“所有的委派都是自我委派”。这意味着合伙人可以与同事们协商工作安排和责任。在戈尔公司，任务不是被安排的，而只能是被接受的。就像有人说的那样，“在这里，如果你告诉某个人做什么，他就不会再为你工作。”
戈尔的自然领导和自我委派实现了一点，即任何人都没有“强权”，任何人都有“主权”。这就能活化了人流，促使最有价值的人流向最有价值的地方。
戈尔公司在建立网状组织形式的过程中，通过人价值的多元化的人性假设，让所有人站在了同一个层面上；通过平等、民主的语言体系，将所有人联结、编织在一张网上；通过自然领导和自我委派，将这张网变得动态而富有弹性，终于形成了充满活力与创造力的“轻型化”网状组织形式，成就了五十余年辉煌的经营业绩！
