关于管理咨询案例
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发布时间：2022-04-28 15:49
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时间：2022-06-19 13:07
华彩咨询集团经典管理咨询案例——烟台万华全面管理咨询案
【项目背景】
烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20 日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。2007年，公司实现销售收入78.04亿元、净利润14.81亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司，2006年被CCTV经济频道评选为"2005年最具价值上市公司"，2007年荣获“2007•CCTV中国年度最佳雇主”称号，并凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”。公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有两套MDI装置，产能达到36万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
烟台万华，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关多元化领域谨慎拓展，管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、虽然万华实业旗下各核心产业子集团每年都会按照严格的程序制定年度经营计划，但万华实业集团层面的中长期发展战略尚未得到系统的梳理，虽然集团的各位核心决策者都积极地对集团未来的走向作了前瞻性的思考，但并未实现上下一致的战略共识，故集团战略的系统化梳理成为其一项迫切的需求。
2、万华已存在形式上的总部——万华实业，但由于种种历史原因，万华实业在以往的集团化管理中只扮演纯粹投资者角色，对其核心产业子集团万华聚氨酯没有任何管控；当时的情况是，万华聚氨酯长期“长子代父”，地充当着事实总部的角色，地位尴尬；但随着快速化与收购兼并的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个强势的管理总部。
3、在集团管控机制上，万华聚氨酯正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司。单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的*公司集团化管控要求，万华聚氨酯的“长子代父”的尴尬定位也因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：A 上市公司严格的信息披露制度，决策过于繁琐，投资受到很多*；B 企业急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力;C 相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭股份公司无法很好满足；D 只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务；E 缺乏灵活高效的新产业孵化器平台，有可能错失相关投资良机；F 内部持股的员工利益无法有效整合……
4、从万华实业集团层面来看，其集团管控体系还存在六大核心管控问题：A 缺乏统领全局的价值创造型集团总部；B 多元化全球性产业发展战略缺乏一个营运平台；C 原核心产业子集团—万华聚氨酯的单体公司管理系统无法快速改造提升为集团管控体系；D 原管理系统整体上缺乏分级管理规范；E 原管理系统对子/孙公司业务管控乏力，远程管控不到位；F 原管理系统缺乏完整的职能派驻管控子模块。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与烟台万华公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为烟台万华公司提供全面诊断和集团战略梳理、集团管控组织设计、集团管控机制设计、集团管控制度和流程等四大板块的全方面的管理咨询。
【项目内容】
1、全面诊断和集团战略梳理
诊断过程中，华彩管理咨询组分别从战略、文化、财务、审计、人力资源、研发、采购、HSEQ、市场营销、品牌公关、法务以及信息等十余个方面对万华的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
根据客户要求，华彩管理咨询项目组此阶段还着重对其集团战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，通过梳理帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。
提交的阶段性成果：《万华实业集团管控诊断报告》、《万华实业及其产业子集团战略梳理报告》
2、集团管控组织设计
首先，华彩管理咨询项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对万华实业的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《万华实业集团公司管控体系设计方案》、《万华实业总部组织手册职位说明书》、《万华实业重大核决权限表》
3、集团管控机制设计
在该阶段，华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了八大管控机制，分别包括：并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《万华实业并购整合体系设计报告》、《万华实业工业类企业管理报告机制》、《万华实业管控推模机制》、《万华实业绩效评价机制设计报告》、《万华实业经营例会机制》、《万华实业内部交易链总体框架与核心体系设计报告》、《万华实业预警机制》、《万华实业职能派驻机制（含海外派驻机制）》
4、基于战略目标和集团管控体系的烟台万华核心流制度、流程设计方案
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对烟台万华及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和集团管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了四层级战略梳理，明确了其企业理念、企业使命和发展哲学，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。该集团战略梳理方案有效地帮助集团上下重新系统思考集团未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了*管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，理清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能；划分了*孙三层级的管控权责界面；该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，结合万华的管理实际，华彩给出了过渡阶段的方案，即先将核心的管控职能（主要包括战略投资、财务、审计、人力资源等）上移至总部并做实，而其他支撑性的重要职能暂且放在核心产业子集团，待时机成熟时再成建制上移，实施全方位整合。目前，第一步工作正在进行中。
再次，华彩管理咨询项目组还帮助万华建立了八个纬度的子系统——战并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。
最后，华彩在万华现有的制度和流程基础上，结合集团管控的要求编制和优化了相应的核心管控制度和流程。
总之，该项目在烟台万华和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。
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时间：2022-06-19 13:07
北京城建集团集团管控咨询案(华彩咨询集团)
项目背景：
北京城建投资发展股份有限公司(股票代码600266，以下简称“北京城建”或“公司”)是由北京城建集团有限责任公司（以下简称“北京城建集团”）1998年独家发起，向社会公开发行A股股票募集的、以房地产为主业的大型专业品牌地产商，房地产开发一级资质。公司总股本7.41亿股。截至2007年
9月30日，北京城建集团持有公司股权52.83%；公司总资产约95.2亿元，净资产约31.7亿元。
北京城建目前正处于高速发展过程中，企业规模不断扩大，管理难度也不断增加，面临新的集团管控瓶颈，主要表现如下：集团执行力薄弱、管控机制的缺失、缺乏模块化、可复制的集团管控体系。因此，搭建系统的集团管控体系是北京城建投资夯实管理基础，实现更快、更好发展的关键因素。
项目内容：
1、集团管控为导向的公司治理规范运作。
2、战略协同和价值创造为导向的管理总部设计
3、责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分
4、决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系
5、客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计
6、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计
项目成果及评价：
1、搭建起一个基于集团管控的建筑、房产产业发展平台；
2、基于行业特征和北京城建实际的集团管控体系成功打造，并建立了一套管控体系分析及动态补充、优化的机制；
3、与北京城建集团及与其下分、子公司（含控股和参股）管控界面划分，总部组织结构优化，并以岗位说明书和权责界面划分表格的形式固化。既充分调动各分、子公司的积极性，又保障了集团整合、协同、管控和监督的权利和执行力；
4、建立了一套基于管控体系和权责划分的管控运行机制，与日常管理实践紧密结合，用系统的流程和制度保障固化实施；
5、完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是分、子公司高管层的绩效管理方案，使方案真正落实，成为企业发展，战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。
