掌握什么是正式控制和非正式控制，并知道这两种控制之间的关系
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发布时间：2022-04-27 09:41
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时间：2023-09-21 22:30
9．1 正式控制
9．2 非正式控制
9．3 正式控制与非正式控制的协同
9．4 正式控制和非正式控制案例
背景资料
本篇主要介绍了一下几类控制方式：正式控制和非正式控制(软控制)，委托型控制与直接型控制，设定目标、以结果引导相关人员和组织的行为，实现内部控制目标。
本章涉及内容为正式控制系统与非正式控制(软控制)系统。正式控制系统是通过组织正式的组织结构和制度程序运行，非正式控制则是通过正式系统以外的，诸如信任、奖励、交谈等途径实施控制。
麦当劳快餐公司的连锁店遍布世界各地，其产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化控制。通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。而公司的另外一个控制手段是塑造组织文化，非正式控制
9．1 正式控制
正式控制概念
制度控制
正式控制基础上的协调
边界控制与分工
举例——麦肯锡的保密机制
正式控制
正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现对员工行为的控制
“质量标准”－是否完成预定目标
“时间标准”－是否在规定时间内完成
“责任”－如果目标没有完成，谁来负责
制度控制
制度控制是以实现标准化和考核业绩为目的，利用规则、*、权威层级、书面文件、标准、其他官僚机制来实现的
当信息处理的行为和方法过于复杂或定义含混以至于不能使用价格机制实施控制时，就采用制度控制机制
制度控制－“没有规矩不成方圆”
动态考核与核算制度
信息系统
督导制度（数据挖掘、商务智能）
独立、灵敏的监督组织
定期与不定期的检查制度
责任追究制度
风险容量与风险容忍度
风险管理机构与权限结构
制度控制－科层控制
科层制度作为现代企业发展的产物，是一种金字塔式的指令链结构和传统的组织范式，在这种制度下，企业内部以科层划分为基础，上级指挥下级，下级按照上级的计划和命令行事，从而实现控制目标。但这种控制容易降低企业快速反应能力和创新精神，造成决策信息的缺失、失真，进而导致管理效率递减
MP公司正式控制效果分析
针对MP董事会成员发放调查问卷的回收结果显示，公司规章制度执行情况总体较好，其中
认为公司《内部常规管理信息控制流程》执行情况一般的样本占46％
认为公司《公司财务管理制度》执行情况较好的占55％
认为公司《人力资源管理制度》执行情况较好的占46％
认为公司《项目权限管理手册》执行情况较好的占46％
认为公司《全面预算管理制度》执行情况较好的占55％
但对上述这些制度，有27％的董事表示“不了解”，这从另一侧面说明公司应加强制度的普及和推广工作，实现规章制度的制定以业务流程为中心，紧跟流程过程、变革及业务创新，将制度建设及执行落到实处
正式控制基础上的协调
传统科层制度——缺乏灵活性
建立弹性化架构
基础——稳定标准的核心层级制
特点——不因企业内外部的原因而经常变动
核心科层制之上的各有机单元是可以随机调整的
可随即调整的有机单元
任务小组：包括独立的和顾问式
工作团队：包括综合型和自我管理型
委员会制度：包括临时的和常设的
优点：在局部领域将有机式结构单位附加在科层组织之上，从而把集权和分权、稳定和变化、单一和多样统一起来，提高了整个组织的适应性
协调方式
分类（加拿大麦吉尔大学教授亨利．明茨伯格）
相互调整方式
直接监督方式，运用规章制度、文件指令进行协调
标准化方式协调，又可分为工作过程标准化、工作成果标准化、工作技能标准化
结论（管理学家厄威克）：专门委员会在裁决、协调、控制、人事任免、*制定等方面比较有效，而在检查、监督方面的效果一般。
调查（美国管理协会）
表6－2 美国管理协会关于委员会活动及其作用的调查
边界控制
战略边界
商业行为边界
组织运行边界
战略边界举例
企业中常见的战略边界——资产购买系统：
企业为了保证固定资产投入资金的有效利用，所有的资产购买
系统都规定了最低回报率或者最低折扣率，管理者在制定资产
购买计划时应考虑这一战略边界。由于高层管理人员无法预见
公司面临的所有机会，因此，负责对资产收购提议进行审查的
高层管理人员，通常设置较低的最低回报率或折扣率，激励组
织成员在战略边界确定范围内寻找可能的最佳的资产利用途径
“我不会告诉你想要什么样的机会。发现最佳机会并告诉我
们，但不会考虑投资回报率低于15％的那些提议。”这个15％
的投资回报率就是设定的最低边界——战略边界
商业行为边界
商业行为边界规定商业行为准则的边界，是否具有明确的行为准则，取决于企业所面临的不确定因素。当环境变化无常或者内部信任度较低时，企业面临的不确定因素增加，企业不可能对每项不确定因素制定具体的应对准则，因此便要*什么时不能被接受的行为
多数是以禁止性词语来表述的
在企业内部划定各项工作的绿色地带
商业行为边界举例
许多大型连锁企业都有正式的商业行业边界，并强制执
行，避免当某个分店经营管理出现问题时，对系统内其
他连锁店造成不良影响，像麦当劳、沃尔玛、宜家、马
里奥特饭店这样的特许零售企业和多分店企业，为了保
持竞争力，都要求在产品和服务上保持一致，任何一家
分店在这方面的失误都会影响该系统内其他所有分店的
声誉。例如，麦当劳对下属各独立的特许经营商制定了
严格的条款，对员工的培训、产品的质量标准和配料工
艺、供应商、店内的卫生要求都有详细的规定和*，
并严格执行
组织运行边界
企业的组织运行边界就是指在企业能力所及之
处，规定了企业所有员工必须执行的行为准则，
它包括
各种操作规范
明确的职责分工
岗位分离
作业程序
规章制度
组织运行边界的“度”
在企业制定边界的过程中，如何掌握
边界的“度”至关重要。边界太紧，会
*创造力的发挥，影响员工积极
性；边界太松，又无法发挥控制的作
用。因此，要适时调整边界，使边界
适应组织与环境的变化
麦肯锡的保密机制
麦肯锡的日常业务是与客户共同分析高度机密的
决策数据。为了维护自己的道德声誉，该公司建
立了严格的*规定，严禁咨询人员向包括配偶
在内的任何公司以外的其他人泄漏机密，甚至是
客户的姓名；在职业行为规则中阐明，员工个人
在为客户收集竞争者信息时不能够伪装身份。之
所以这样做，主要是由于像麦肯锡这样的以无形
资产—声誉为核心竞争力的行业，边界控制与分
工非常重要
9．2 非正式控制
非正式控制的相关理论
非正式控制的结构
文化控制
信任控制
团队控制
非正式控制的相关理论
心理契约理论
组织公民行为理论
组织信任理论
组织支持理论
心理契约理论
心理契约存在广义和狭义的两种理解：
广义的心理契约是契约双方基于各种形式的（书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的）承诺对交换关系中彼此义务的主观理解
狭义的心理契约是员工出于对组织*、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的一系列信念，其本质是对建立在承诺基础上的相互义务的主观感知
组织公民行为理论
组织公民行为被定义为职务外行为，主要指对同事的帮助和对组织的责任感。在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接的确认，但就整体而言有益于组织运行成效的行为总和。组织学家巴纳德指出，组织是一个合作的系统，管理有效性取决于管理者与员工合作的效果
组织公民行为五维结构
利他主义——自愿帮助处理或阻止工作中发生或即将发生的问题，鼓励在工作或个人职业发展方面失去信心的同事
礼貌性举止——也是一种帮助性行为，强调主动帮助他人避免工作中问题的发生
运动员精神——以公民的姿态，在无抱怨的情况下，能够容忍工作中的种种不便之处
责任感——是指以远远超过基本工作要求的标准来尽心尽责对待工作
公民美德——指员工对组织持有的浓厚兴趣和高水平承诺，从他（她）们积极参与组织日常管理活动的意愿中表现出来
组织信任理论
组织信任一般包括三个方面：
组织对员工的信任
员工对组织的信任
员工之间的信任
可以从两方面探讨
人与人之间的信任关系，是组织内部的人际信任
另一方面是组织成员对于组织整体的信任关系，即系统信任
信任对组织的影响
塑造良好的工作关系
提高组织绩效
增加组织承诺
提高工作满足感
增加组织公民行为
促进组织发展、干预策略的推行
促进组织学习
组织支持理论
有三个重要的因素：
程序公正：包括组织*形成的公正和资源分配程序的公正。它来自于员工通过对组织中像工资增长和职位提升这样的具体决策的认识
来自上级的支持以及来自组织的奖赏：上级支持感受是指员工对他（她）们的上级关心、重视他（她）们贡献的理解，上级作为组织的代理人，通常肩负评价员工和向员工传达组织目标和价值观的责任
工作条件
表6－3 组织支持影响因素
非正式控制的结构
非正式控制的实施可以促进正式控制更加深入人心，员
工也能更好地理解、贯彻企业的正式控制制度。当正式
控制本身的缺陷导致风险存在的时候，需要依靠非正式
制度才能使得员工按照企业的宗旨、目标做事。非正式
系统中组织成员的行为不是靠制度和程序决定，而是由
人与人之间的关系来决定的。企业通过实施非正式控制
制度来促进员工朝着企业既定目标努力的过程，即是非
正式控制。非正式管理控制系统往往是伴随着正式管理
控制系统而出现的，是对正式管理控制系统的补充
图6－1 非正式管理控制系统
在非正式控制中，基础结构中的应急成员是有经验、有
专业的人员，他（她）们只负有非正式的责任，通过非
正式的接触来建立团队合作的愿景，增强企业完成目标
的自觉性。应急成员往往会在专家咨询、确立新责任方
面发挥作用；非正式控制过程会在搜集信息、调查研究
等方面发挥作用；非正式奖励主要在给予赞赏、表示感
谢及认可成果方面发挥作用；非正式协调机制是成员在
其他部门相互核对发挥作用；管理模式和文化在企业的
主要的价值观念形成和管理模式沉淀方面发挥作用；沟
通渠道是通过非正式的人际沟通发挥作用
如图6－1所示
文化控制
企业文化是指企业在生产经营过程中，逐步形成的，由
最高管理层倡导、为全体员工所认同并遵守的、带有本
组织特点的价值观、信念和行为方式，包括三个层次
价值观：是企业文化的本质体现，是企业文化中相对稳定的因素，一般在企业建立之初就由企业的创始人建立起来，是企业文化中相对稳定的要素
信念：是支持企业发展的信条和观念，比如人才观、发展观、竞争观等
行为方式：是企业文化最直接、最显性的部分，直接面向员工和指导员工的行为方式
文化控制的实现方式
通过导向作用实现控制
通过导向作用实现控制
通过约束作用实现控制
通过激励作用实现控制
信任控制
信任控制即组织相信员工，授权给员工，通过正面的鼓励的方式实现对员工的控制。信任是指个人从心理上相信、依赖别人的行为，而组织中的信任则指内部员工在相互信任、相互依赖的基础上实现组织目标的一个过程
组织内部存在两种形式的信任关系，即
管理者与被管理者之间的垂直信任关系
组织成员之间的水平信任关系
信任控制的意义
增加合作的机会或产生重要利益的可能性
减少代理/交易成本
增强员工对组织的承诺程度以及组织的凝聚力
JetBlue公司的五大价值观
曾被美国《商业周刊》评选为全球十大创业家之一的JetBlue（美国蓝色喷气机航空公司）首席执行官尼勒曼指出，开创成功的事业，必须追求完美并懂得和员工分享成功的果实
五大价值观
公司不只是因为经营策略正确，还在于主管和员工、员工和顾客之间成功营造出一种互信的企业文化，使得公司员工愿意为公司发展效力，顾客也满意其服务，主管赢得员工真心的敬重。强调将价值观传递给顾客必须依靠员工的协助，达到这个目标最重要的是促进员工和管理层之间的信赖。为了建立起这种互信关系，通过种渠道与员工沟通，例如每周召开内部沟通会议，通过内部网站传递信息，要求业务主管与机组人员以及其他员工保持密切联系，主管和员工形同一家人的模式成为业界的典范
信任控制与正式控制的关系
组织中的信任带有明显的基于道德感情方面的因素，超越理性的。信任并不是盲目的，而是建立在已经培育起来的企业文化和实施的正式控制基础上的。组织之间的竞争日趋加剧，导致了组织内部竞争的升级，员工对组织的归属感降低。管理者倡导对组织员工的忠诚，存在较大难度
西多(Sydow，2003)：要依靠制度和外在的保障力量来维持以控制为基础的信任。一个组织中，信任控制和正式控制是必要的。信任控制与正式控制是相对的概念，如果没有信任所包含的感情因素和自我约束而过分依赖理性预期的手段，委托—代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。但是，过分依赖信任控制又会引发合作的风险。代理人如果对委托人没有足够的信任，将会导致激励不足、组织凝聚力下降，甚至合作的失败。见图6－2
团队控制
团队成员在工作过程中以共享价值观为基础形成了一系列行为规范和准则，团队成员形成一种不仅能约束自己的行为而且可以协调彼此之间的活动的心理契约，这种心理契约能够对团队内所有成员的思想和行为产生持续性的影响和控制，从而在最大程度上确保所有成员共同为团队目标的最终实现而努力，这个影响和控制的过程即团队控制
团队的核心价值体系
共同的愿景与目标
相互信任
以顾客为中心
协作精神
追求卓越、追求成果
多家欧洲企业的工作团队
米其林公司是法国的一家大型轮胎生产企业，为克服科
层结构带来的弊端，倚重团队工作模式，并给予这些小
组时间、资源和独立性。贝塔斯曼公司是成立于1824年
的一家德国公司，战后发展为全球性的传媒企业，有300
多个经营单位，每个单位都是独立的团队，在实施各自
目标方面拥有较大的自由度，组织给予特别的资源支持
，但活动范围及文化理念受到组织的引导和控制。在引
入团队工作模式的同时，仍然保持自上而下的管理方式
，控制程度较高。工作团队主要出现在创新工作领域，
独立于日常活动之外，但受高级管理层的保护和领导
9．3 正式控制与非正式控制的协同
正式控制与非正式控制在战略层面上的协同
正式控制与非正式控制在业务层面上的协同
正式控制与非正式控制协同的途径
战略层面上的协同
通过正式控制与非正式控制，使企业的注意力能够专注于一个方向，如企业使命、企业愿景等战略边界收缩
比如微软公司的使命是致力于帮助全球的个人用户和企业展现他（她）们所有的潜力，这个使命要求它寻找机会的范围是在研发过程中，企业注意力也必须专注于这一点，而不是在其他方面寻找机会，企业战略的基本方向得到控制
战略层面上的两种控制协同
企业战略已经为控制行为指明了基本方向，但是这一个方向中可能仍然有多种战略选择，例如，企业计划在某一个业务领域加大投入，选择成长战略，如市场渗透与集中、产品开发与创新、纵向一体化战略等，这时正式控制发挥作用；企业要求的最低投资回报率可能*了企业向某一领域的投资，尽管这一领域的长期收益率可能很高。在正式控制影响下，企业战略边界形成封闭式区间
有效的战略边界就是通过目标市场定位阐明和宣传企业的战略选择加以引导。正式控制和非正式控制协同有助于控制企业战略边界，它们决定了企业向哪里发展、怎么发展。如图6－3所示
业务层面上的协同
业务层面的正式控制是确保管理目标得以实现的程序和规定，它出现在企业的各个阶层和各种职能部门，包括诸如授权、绩效评价、确保资产安全以及职务分工等多种活动，如资金控制、营销控制、产品质量控制等
对于目标明确的业务，可以制定明确的规定达到控制的目的，这个时候正式控制发挥主要作用，通过生产工序、产品标准、员工操作规范等过程控制和结果控制来实现生产活动控制
营销活动正式控制与非正式控制
协同的途径
制度具有强迫性，强迫会遇到心理抵抗，因而作为集体契约的制度可以具有强制性，但不能具有心理强制性
正式控制要求管理人员严格遵守规章制度，但如果管理人员未遵守这些规定，正式控制就可能失效。人际关系对协调的效率、效果有较大影响，协调是人员观念的协调，观念上的协调比其他协调更为重要
人际关系协调方式
人际关系协调的主要方式有：
综合办公协调：是指把若干职能部门集中在一起集体办公，改变传统的单职能、一科一室办公制。例如日本企业职务界限模糊，规章少，职责划分粗，员工工作内容经常变动；上下左右以口头方式交流意见；柔性组织使员工忠于企业，而不是忠于自己的职业；有很多企业上至董事长、经理，下至中层经理都没有自己单独的办公室，集中在一起办公；对工作的考评详细、确切等
建立非正式组织协调
正式控制与非正式控制协同案例— 新联合汽车制造公司的创新科层控制
背景介绍
新联合汽车制造公司（New United Motor Manufacturing INC，缩写为NUMMI）是美国通用汽车公司（GM）与日本丰田汽车公司的合资企业，1984年正式成立。10年来，企业成功地运用科层制创新形式，创造了世界一流的生产率和质量，极大地提高了工人的热情和满足感，由合资前“最糟糕的工厂”成为最佳工厂
NUMMI生产系统的典型特征
1．收放自如的科层控制—NUMMI的基本结构单元是生产小组，全厂有近350个小组。每个小组由5～7名工人及一名组长组成。这样的小型组织便于鼓励其成员参与决策及团结一致。各种权力下放到小组，力图使工人明白，他（她）们与管理者的目标是完全一致的，消除了科层制可能带来的基层员工消极和不满情绪
2．创新标准化的制度控制—NUMMI高度重视标准化。标准化工作减少了作业操作的波动性，减少波动性事实上可为整体带来一系列相应的改进
（三）NUMMI生产系统成功的原因
NUMMI生产系统是如何在一个控制较严、科层化的环境下，仍能够激发出较大的热情和满足感，其关键在于对尊重和信任的认同—NUMMI保证其生产率、质量和改善现状的能力源于工人的内在动力，而内在动力又源于影响控制和平等相待的现实和观念
科层制下滥用任何管理特权都会立刻产生悲剧，管理者必须尊重和信任工人，管理者要工人信任他（她）们就必须平分决策权，而不是做出决策后，说句“请相信我”
而且NUMMI具备健全的控制机制，无论对作业小组问题，还是高层*问题，管理者和工人的心声都能够得到表达，并达到和谐
正式控制中的绩效评价案例－ 雅虎直销团队如何突破管理幅度极限
背景介绍
IT产品和服务的销售往往需要靠大量的销售人员，学历、经验要求高、培训成本高、员工流动率高，管理控制难度大。由于理论上需要控制管理幅度，很多公司将这样的销售队伍分而治之
例如微软公司规定每个团队的管理幅度不得超过10个人。很多IT公司仿效微软，如果有30个销售人员，不会分成10人、20人的两个团队，而是分成2个15人的队伍或者3个10人的队伍，这样做的目的一方面是为了让每个团队业绩大致相当，从而开展竞争；另一方面目的是为了团队领导者的控制
（一）让“人力资本”成为一种奖励
团队的销售业绩是销售经理的绩效表现，管理能力也是一种业绩。雅虎对直销团队的管理方式就是信任销售经理，把“人力资本”作为一种奖励。鼓励经理管理更多的销售人员，挑战他的业绩极限
按照团队的业绩来增减人员：如果一个团队业绩非常优秀，那么除了获得规定的销售奖金之外，另外一个奖励就是增加团队人数，用“人力资本”作为奖励，实现“从排长到团长”的团队管理。而业绩不佳的团队，停止加人，甚至减少人员。通过信任销售经理的方式，增大其自主权，提高团队业绩，培养新的销售人员
（二）分清最佳业绩和最高业绩的关系
如果一个销售团队绩效依赖于两三个项级销售人员，他（她）们突然离职，会使这个冠军团队的战斗力突然下降。雅虎的做法是：达到设定目标、团队成员绩效差距相对较小，每个团队成员都有业绩的销售团队才是最佳的，但绩效不一定是最高的
公司信任每一个销售人员的能力，相信他（她）们的潜力。如果一个团队成员都有业绩，证明这个团队的成员是有实力的，状态较好，团队管理富有成效，团队成员积极性得到最大发挥
（三）用“达标率”而不是“达标额”作为竞争标准
规模和实力的不同，会导致可比性下降，竞争效率会下降。然而，雅虎公司不是用达标额而是用达标率作为竞争标准，在销售管理中，对于有20人而且实力充分的团队A下达300万的业绩标准；对于10人成绩参差不齐的团队B团队下达100万的销售目标，绝对值好像失去可比性。但是只要变成达标率来衡量，大家站在公平的起跑线上了
这实际上是一种非常好的资源优化配置，按照能力下达目标，按照达标率获得奖励，按照绩效扩充加人，按照效率拉开差距，按照贡献获得回报。充分发挥团队领导者的潜能，使得雅虎公司的销售团队提升了30％的业绩
原书案例讨论题的分析思路
参考案例：【深圳机场的资金管理制度】
深圳机场股份公司财务中心在办理二级企业内部贷款时，要经过六个环节的信息传递控制：审核材料、项目审批、贷款主管批准、办理放款、建立档案、贷款跟踪，财务中心每支付一笔款项均有严格的手续，经审核、复核、付款多个环节，保证资金投放的有效和款项支付的准确。同时，对二级企业的用款实施付款再证实制度，所有涉及对外付款达30万元人民币或提现五万元以上的票据，都要经电话或传真与付款方财务经理或总经理联系，防止资金不合理使用和资金流失。财务中心每天要编报银行存款日报表、企业存款日报表，每周编报上周重大资金变动表，每月编制会计报表，分别报送集团总裁和主管财务的副总裁，保证集团领导全面、动态了解每日、每周、每月资金情况及财务中心管理情况。通过这些监控措施，有效防止了资金投放、资金运营过程中的错弊，做到事前控制、事中反映、事后监督，降低了资金营运风险。
参考案例：【联想的企业文化】
联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵非常丰富，其文化建设的核心是“12345”。1是指“一种文化”，2是指“两种意识”，3是指“三个三”，即三要素、做事三原则、处理投诉三准则，4是指“四个四”，即联想精神四个字、联想员工四天条、管理风格四要求、问题沟通四步骤，5是指“五个转变”。
