格力成功的因素
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发布时间：2022-04-29 16:12
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时间：2023-03-01 22:28
为何格力如此成功？看看董明珠的管理之道就明白了
管理就是一种制度，人人必须遵守，毫无例外可言
也许有人会认为，女性当领导，在公司的管理上会更加的人性化一些。然而，董明珠却不是，恰好相反。在董明珠看来，管理就是一种制度，人人必须遵守，赏罚分明，谁也没有例外。
在格力，董明珠推行的是军事化管理，可谓是苛刻到极致。格力内部的员工都知道，在格力里面，人行道和行车道是严格分开的。如果有员工在行车道上走路或是有车辆在人行道上行驶，一律被开除，毫无回旋的余地。
然而，制度的执行，本身就意味着得罪人。董明珠是个霸气侧漏的人，她不怕得罪人。任何人、任何事情，只要违反了格力公司的制度，触犯了格力公司的利益，哪怕是天王老子或者是自己的家人，她都不会手下留情。
为何格力如此成功？看看董明珠的管理之道就明白了
曾经，有一家公司想通过董明珠哥哥这一层亲情关系，让格力派发几十万的货物。当然了，该公司答应在事成之后提供优厚的佣金给董明珠的哥哥。然而，让人始料未及的是，董明珠绝情地挂断了她哥哥的电话，这个事情就这么夭折了。
本来，董明珠只要稍微变通一下，行个方便，公司既能赚到货款，她哥哥也可以借机发笔横财，可谓是双赢的好局面。但是，这就是董明珠，把公司利益看得比自己的生命还重要的铁娘子，容不得半点私情。为此事，她哥哥从此怨恨上了董明珠，好几年都不理睬董明珠。
在董明珠看来，她这是在顾全大局，以公司利益为重，凡事都得依据公司的规章制度来办理，没有任何后门可以走。在董明珠的严明纪律与赏罚分明制度下，格力朝着积极而阳光的方向奋勇直前，走上了康庄大道。
为何格力如此成功？看看董明珠的管理之道就明白了
重视人才，为企业注入技术和人品过硬的新活力
董明珠经常说：“一个企业想要强大，一定要有自己的自主创新能力，创新能力还是要有人才。”
那么，什么是人才呢？在董明珠看来，“道德是第一位，要忠诚自己的岗位。如果没有道德，他就不是人才。尽管你懂技术，你依然不是人才。”她还说，“如果一个员工不忠于企业，那么越有能力越不能用。因为用得越多，对企业的伤害就越大。”
董明珠认为人才应该具备以下两个方面：
①、要忠诚，有冒险精神。
技术创新的人才，还不是真正的人才，能为企业做出贡献，并且当别人过来挖你时能做到对公司忠诚、不为所动的人，才能称得上人才。一个人人品有问题的话，那么这个人的能力越强就越可怕，越不能培养和重用。
②、能力。
每个人都要有特性，把自己的特性发挥到极致，就会成为人才。对董明珠来说，只要你肯干，对企业忠诚，勤奋努力，能吃苦，能接受住考验，她就一定不会亏待你。她有慧眼识珠的本领，前提是，你也必须是一块好玉。
热心网友
时间：2023-03-01 23:46
关于格力成功的因素
第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利*，能够很好的稳住经销商。
第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。
第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。
最值得一提的是第四点，即格力模式在渠道成本上的优势，首先从交易成本上来说：格力空调的信息收集成本低于其他同类企业，通过专卖店反馈回来的信息就可以进行信息的收集;其次，在谈判成本方面：格力面对的只是各个专卖店，只需要与专卖店进行谈判，而不像其他企业还要与经销商、分销商进行谈判，大大节省了谈判的成本;而且，通过管理成本与自建渠道网络相比较，格力也节省了大量资金。以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76%;消除了多个批发商之间的价格大战;解决了经销商在品牌经营上的短期行为。这样就可以大大节约格力空调的管理成本，提高了其竞争力。
格力模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。然而，礼品公司由于格力空调*的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现内乱埋下了祸根。 20xx年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力电器矛盾渐渐显现。为此，格力电器采取了强有力的措施，加强对区域性销售公司的控制。格力对销售公司职能进行调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，并加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。同时进一步加强格力电器和经销商的利益*。河北、山东、重庆等全国10家格力经销商共同成立了河北京海担保投资有限公司并入股格力电器，成为格力集团之后的第二大股东，持有格力电器9.82%的股份。
格力发展历程
创业阶段1991～1993年，新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线，但格力人在朱江洪董事长的带领下，发扬艰苦奋斗、顽强拼搏的精神，克服创业初期的种种困难，开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。
发展阶段
珠海格力集团1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑。1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。1996年5月，格力电器兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调器厂。1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，格力空调迎来了一个大发展时期。
壮大阶段1997～20xx年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。1998年，格力集团在重庆万县建立重庆格力新元电子有限公司。1998年公司三期工程建设完毕，20xx年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益;同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。
国际化阶段20xx年至20xx年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。20xx年，格力电器(重庆)有限公司成立，一期工程于20xx年5月竣工投产，二期工程于20xx年4月份建成，形成了年产空调300万台(套)的生产能力。20xx年6月格力电器投资20xx万美元在巴西建设的空调器生产基地正式投产。20xx年3月，珠海市*对格力集团实施授权经营。作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命，一方面，通过国有资产在不同产业的渗透，提高国有资本的使用效率，另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的集优功能，集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化。集团公司以资本为纽带，对集团内授权经营企业实行分级管理，分层经营，确保国有资产保值增值，同时实施品牌拓展、多元化、社会化发展战略，逐步实现大集团战略，小核算体系，塑造格力系列品牌，打造格力航空母舰，努力使格力集团成为大型国际化、多元化的现代企业集团。20xx年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。20xx年10月，入股香港环球动力控股有限公司。一系列重大投资项目的顺利推进，为格力集团持续注入新的活力。20xx年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。“格力空调，领跑世界”的时代已经来临!!
