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如何才能提高一线施工人员管理水平?

发布网友 发布时间:2022-04-29 16:27

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热心网友 时间:2023-10-19 16:05

1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方*、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方*、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

这应该是两个独立而又联系的两个问题。
先说第一个:如何管理建筑工地一线工人?
不知道题主是站在哪个角度来提出这个问题的。我的理解是,在建筑工地,对工人的管理,分两个层次:一是劳务队伍自己的老板和班组长;二是项目部的管理人员。
对于劳务队伍的管理,他们其实包括了工人全方位的工作,从工人的召集、工作的安排、相关工具材料(由劳务自己提供的加工机械和工具,以及相应的辅材等)、后勤的保障、工资的发放等。这一层面的管理,我接触的不够深,在此不做叙述。
我把回答的重点放在第二个层面,即项目部管理人员对待工人的方式。
我之所以用‘方式’而非‘管理’一词,是我觉得,作为项目部管理人员,在你接触到工人的那一刻,你的管理职能的大部分工作其实已经结束了。
因为在现行的施工管理体系中,项目部对工人的管理职能,是通过‘劳务班组’和‘分包’这两个基本单元来实现的,不论进度也好,质量也好,成本也好。例如,我们只关心劳务和分包的结算价,不会关心具体每个工人能拿到多少工资;我们关心每个楼层模板工程需要几天完成,不会关心具体每个工人每天完成了多少。
唯一例外的可能就是安全。从进场的培训,安全的教底,现场的行为,项目部管理人员是需要直面工人的。
从这个角度来看,我们在现场对工人的管理,更多地体现在个体行为的纠正方面。
这种纠正,包括技术(砌墙是否规范,钢筋绑扎是否达标等),安全(有没有正确佩戴个人防护用品,有没有危险举动等),文明施工(工完料清,随地大小便,乱扔垃圾等)。
这种纠正,更多体现的是人与人之间的互动与沟通,那么反映到管理人员该怎么做,就是对待工人的‘方式’了。

至于提升管理人员自身素质,那就看你想把自己提升成什么样的人咯。项目上虽然来往接触的人不算很多,但充当的角色却不少哇。什么样的角色,要什么样的能力,需要具备哪些学识,再加上你自己的独立思考和判断,该如何提升应该是会有答案的吧!

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方*、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方*、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方*、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方*、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

这应该是两个独立而又联系的两个问题。
先说第一个:如何管理建筑工地一线工人?
不知道题主是站在哪个角度来提出这个问题的。我的理解是,在建筑工地,对工人的管理,分两个层次:一是劳务队伍自己的老板和班组长;二是项目部的管理人员。
对于劳务队伍的管理,他们其实包括了工人全方位的工作,从工人的召集、工作的安排、相关工具材料(由劳务自己提供的加工机械和工具,以及相应的辅材等)、后勤的保障、工资的发放等。这一层面的管理,我接触的不够深,在此不做叙述。
我把回答的重点放在第二个层面,即项目部管理人员对待工人的方式。
我之所以用‘方式’而非‘管理’一词,是我觉得,作为项目部管理人员,在你接触到工人的那一刻,你的管理职能的大部分工作其实已经结束了。
因为在现行的施工管理体系中,项目部对工人的管理职能,是通过‘劳务班组’和‘分包’这两个基本单元来实现的,不论进度也好,质量也好,成本也好。例如,我们只关心劳务和分包的结算价,不会关心具体每个工人能拿到多少工资;我们关心每个楼层模板工程需要几天完成,不会关心具体每个工人每天完成了多少。
唯一例外的可能就是安全。从进场的培训,安全的教底,现场的行为,项目部管理人员是需要直面工人的。
从这个角度来看,我们在现场对工人的管理,更多地体现在个体行为的纠正方面。
这种纠正,包括技术(砌墙是否规范,钢筋绑扎是否达标等),安全(有没有正确佩戴个人防护用品,有没有危险举动等),文明施工(工完料清,随地大小便,乱扔垃圾等)。
这种纠正,更多体现的是人与人之间的互动与沟通,那么反映到管理人员该怎么做,就是对待工人的‘方式’了。

至于提升管理人员自身素质,那就看你想把自己提升成什么样的人咯。项目上虽然来往接触的人不算很多,但充当的角色却不少哇。什么样的角色,要什么样的能力,需要具备哪些学识,再加上你自己的独立思考和判断,该如何提升应该是会有答案的吧!

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

这应该是两个独立而又联系的两个问题。
先说第一个:如何管理建筑工地一线工人?
不知道题主是站在哪个角度来提出这个问题的。我的理解是,在建筑工地,对工人的管理,分两个层次:一是劳务队伍自己的老板和班组长;二是项目部的管理人员。
对于劳务队伍的管理,他们其实包括了工人全方位的工作,从工人的召集、工作的安排、相关工具材料(由劳务自己提供的加工机械和工具,以及相应的辅材等)、后勤的保障、工资的发放等。这一层面的管理,我接触的不够深,在此不做叙述。
我把回答的重点放在第二个层面,即项目部管理人员对待工人的方式。
我之所以用‘方式’而非‘管理’一词,是我觉得,作为项目部管理人员,在你接触到工人的那一刻,你的管理职能的大部分工作其实已经结束了。
因为在现行的施工管理体系中,项目部对工人的管理职能,是通过‘劳务班组’和‘分包’这两个基本单元来实现的,不论进度也好,质量也好,成本也好。例如,我们只关心劳务和分包的结算价,不会关心具体每个工人能拿到多少工资;我们关心每个楼层模板工程需要几天完成,不会关心具体每个工人每天完成了多少。
唯一例外的可能就是安全。从进场的培训,安全的教底,现场的行为,项目部管理人员是需要直面工人的。
从这个角度来看,我们在现场对工人的管理,更多地体现在个体行为的纠正方面。
这种纠正,包括技术(砌墙是否规范,钢筋绑扎是否达标等),安全(有没有正确佩戴个人防护用品,有没有危险举动等),文明施工(工完料清,随地大小便,乱扔垃圾等)。
这种纠正,更多体现的是人与人之间的互动与沟通,那么反映到管理人员该怎么做,就是对待工人的‘方式’了。

至于提升管理人员自身素质,那就看你想把自己提升成什么样的人咯。项目上虽然来往接触的人不算很多,但充当的角色却不少哇。什么样的角色,要什么样的能力,需要具备哪些学识,再加上你自己的独立思考和判断,该如何提升应该是会有答案的吧!

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方*、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方*、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

这应该是两个独立而又联系的两个问题。
先说第一个:如何管理建筑工地一线工人?
不知道题主是站在哪个角度来提出这个问题的。我的理解是,在建筑工地,对工人的管理,分两个层次:一是劳务队伍自己的老板和班组长;二是项目部的管理人员。
对于劳务队伍的管理,他们其实包括了工人全方位的工作,从工人的召集、工作的安排、相关工具材料(由劳务自己提供的加工机械和工具,以及相应的辅材等)、后勤的保障、工资的发放等。这一层面的管理,我接触的不够深,在此不做叙述。
我把回答的重点放在第二个层面,即项目部管理人员对待工人的方式。
我之所以用‘方式’而非‘管理’一词,是我觉得,作为项目部管理人员,在你接触到工人的那一刻,你的管理职能的大部分工作其实已经结束了。
因为在现行的施工管理体系中,项目部对工人的管理职能,是通过‘劳务班组’和‘分包’这两个基本单元来实现的,不论进度也好,质量也好,成本也好。例如,我们只关心劳务和分包的结算价,不会关心具体每个工人能拿到多少工资;我们关心每个楼层模板工程需要几天完成,不会关心具体每个工人每天完成了多少。
唯一例外的可能就是安全。从进场的培训,安全的教底,现场的行为,项目部管理人员是需要直面工人的。
从这个角度来看,我们在现场对工人的管理,更多地体现在个体行为的纠正方面。
这种纠正,包括技术(砌墙是否规范,钢筋绑扎是否达标等),安全(有没有正确佩戴个人防护用品,有没有危险举动等),文明施工(工完料清,随地大小便,乱扔垃圾等)。
这种纠正,更多体现的是人与人之间的互动与沟通,那么反映到管理人员该怎么做,就是对待工人的‘方式’了。

至于提升管理人员自身素质,那就看你想把自己提升成什么样的人咯。项目上虽然来往接触的人不算很多,但充当的角色却不少哇。什么样的角色,要什么样的能力,需要具备哪些学识,再加上你自己的独立思考和判断,该如何提升应该是会有答案的吧!

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

1.完善制度,加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度,在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势,适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来,公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》,起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等;法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等,全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位,***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理,完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险,制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理,规范行为,防范风险,下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》;***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》;***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面,具有更确实可行的操作性编制了《<****公司设备管理实施办法>的补充规定》;***公司规范合同管理,修订了《合同管理办法》;为规避合同法律风险,制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》;为确保经营责任制 落实,分公司修订了《经营责任制考核细则》;为促进变更索赔工作,修订了《变更索赔奖励办法》;***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订,明确各单位及人员职责,切实强化和落实责任,规避各种风险,维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》;为加强工程项目变更索赔管理,使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》;为加强公司中标项目的策划工作,确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》;为加强公司工程项目现场经费管理,规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划,加强过程监控。 (1)要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够,缺乏科学性和操作性,前瞻性和预见性不强,目标不明确,措施不得力。往往实施到一定阶段,问题和矛盾暴露出来,导致出现各类质量、安全、进度和经济问题,甚至大的方案调整,重新洗牌,从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划,对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案,要加强策划落实情况检查,发现问题或策划方案出现重大变化时,要及时进行纠偏和调整、修订。 (2)要加强项目进度管理 今年以来,较多项目进度告急,业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的:有业主的原因,不能及时提供图纸、施工部位等;有外围施工环境的原因,当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等;有资金原因,项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等;有自身管理原因,管理不力、组织混乱、资源不足等;有合作方、分包方的原因,实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后,严重影响了集团声誉,必须高度重视和加强管理,认真分析导致进度滞后的原因,及时采取有针对性的强有力的解决措施,确保项目良好履约。 (3)要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容,外协队伍管理好坏,决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求,严格按照我们的管理制度、理念、程序,把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控,要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况,掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况,防范风险,保证过程受控,实现项目良好履约。 (4)要妥善处理投诉 目前,投诉处多发期、高发期,遭遇业主、监理、地方*、合作方、材料商、农民工等各方投诉时,要认真分析投诉原因和性质,积极应对,妥善处理,化解危机,全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目,负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场,解决问题;对严重投诉和多次投诉项目,要坚持现场解决问题原则,制定整改措施,并督促落实。 (5)要加强沟通协调工作 项目实施过程中,要与各方打交道,涉及各方利益和关系,要积极主动加强与业主、监理、设计、地方*、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作,取得他们的理解、支持、帮助和认可,充分发挥关系就是生产力作用,增进感情,营造和谐氛围,共同解决项目实施过程中的障碍,改善项目实施环境,实现多方共赢。

热心网友 时间:2023-10-19 16:05

这应该是两个独立而又联系的两个问题。
先说第一个:如何管理建筑工地一线工人?
不知道题主是站在哪个角度来提出这个问题的。我的理解是,在建筑工地,对工人的管理,分两个层次:一是劳务队伍自己的老板和班组长;二是项目部的管理人员。
对于劳务队伍的管理,他们其实包括了工人全方位的工作,从工人的召集、工作的安排、相关工具材料(由劳务自己提供的加工机械和工具,以及相应的辅材等)、后勤的保障、工资的发放等。这一层面的管理,我接触的不够深,在此不做叙述。
我把回答的重点放在第二个层面,即项目部管理人员对待工人的方式。
我之所以用‘方式’而非‘管理’一词,是我觉得,作为项目部管理人员,在你接触到工人的那一刻,你的管理职能的大部分工作其实已经结束了。
因为在现行的施工管理体系中,项目部对工人的管理职能,是通过‘劳务班组’和‘分包’这两个基本单元来实现的,不论进度也好,质量也好,成本也好。例如,我们只关心劳务和分包的结算价,不会关心具体每个工人能拿到多少工资;我们关心每个楼层模板工程需要几天完成,不会关心具体每个工人每天完成了多少。
唯一例外的可能就是安全。从进场的培训,安全的教底,现场的行为,项目部管理人员是需要直面工人的。
从这个角度来看,我们在现场对工人的管理,更多地体现在个体行为的纠正方面。
这种纠正,包括技术(砌墙是否规范,钢筋绑扎是否达标等),安全(有没有正确佩戴个人防护用品,有没有危险举动等),文明施工(工完料清,随地大小便,乱扔垃圾等)。
这种纠正,更多体现的是人与人之间的互动与沟通,那么反映到管理人员该怎么做,就是对待工人的‘方式’了。

至于提升管理人员自身素质,那就看你想把自己提升成什么样的人咯。项目上虽然来往接触的人不算很多,但充当的角色却不少哇。什么样的角色,要什么样的能力,需要具备哪些学识,再加上你自己的独立思考和判断,该如何提升应该是会有答案的吧!
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