如何管理需求:需求预测的三个简单规则
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发布时间：2022-05-12 17:37
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时间：2023-10-16 02:57
在客户订单落地之前，从生产计划的角度讲，只有有了预测，MRP才能运作，驱动材料采购与生产。预测相当于宇宙第一推动力。没有预测，生产计划、供应计划就无从谈起，或者说至少没法系统地做。在一些公司，销售为保证预测的可靠性，迟迟不肯"在沙子里插个棍子"，给出个预测来，这事就拖着。一旦预测变得相当可靠，甚至变成了客户订单，录入系统了，但客户要求的交货日期也在跟前了，留给生产和采购的时间所剩无几。要打破这种僵局，除了给销售部门的责任机制外，关键是要制造宽松的氛围，产、供、销及早协作，理解预测的风险，鼓励承担精心计算过的风险，尽早设定预测。在这里，采购和运营不单是预测的接受者，而且也是预测的贡献者，因为他们最能理解预测带来的库存、产能投资风险。每一个预测都是机会与风险的平衡，这就注定预测不只是销售的事，因为销售熟悉机会，而熟悉风险的是生产运营和采购。
这里特别强调的是严谨但非惩罚性。所有的预测都是错的。只要内部客户做了严谨的分析，配以最佳职业判断，做出的预测即使错了也不可“秋后算账”。营销当然知道早给预测的重要性。为什么不给呢？一个原因就是怕生产和采购“秋后算账”。秋后算账不能少，这是供应链前端（营销）和后端（生产、采购）的反馈机制；但是，秋后算账要分清楚情况：预测不准，是因为市场和客户本身难以预见，还是因为营销没有尽职。对于前者要宽容。这对促进跨职能协作和鼓励前端尽早拿出预测很重要。
对新产品开发、新项目而言，预测更多地是定性的理解。例如新产品、新项目的概念一出来，采购要有足够的敏感，了解这是针对大众还是小众、全国还是地方市场。基于这种定性的理解，采购大致可估计对供应商的技术、产能要求，在选择供应商的时候加以考虑，支持好新产品开发，并为日后的量产打好基础。这里的误区是采购不了解大的方向与要求，没有做好供应商选择，或者供应商选择纯粹由设计部门做主，为日后各种问题埋下祸根，犯了"小采购"经常犯的错。
规则2：预测需要多职能参与，每个部门都得各尽其责。
这在规则1中也提到，意味着采购、运营、计划和产品部都得介入，在预测过程中做自己的贡献。放到公司与公司之间，就是所谓的CPFR（协同计划、预测和补货）。采购或许要问，这产品销售预测归销售管，跟我们做采购的有什么关系？其实大家都在同一条供应链上，采购应该与计划部门密切联系，跟踪公司的主要活动，促使早日生成预测计划。采购与运营往往觉得自己是预测的受害者，部分原因也是他们对自己的定位认识不清。他们只是被动地等预测，而没有意识到自己也是预测过程的一部分，至少应该盯紧计划，促使他们早日生成预测。
其次就是从供应的角度判断、量化库存风险，供营销和计划参考，上面已经提过。另外，供应商往往接触多个客户和行业，对市场变化有独到的认知，例如他们可以从别的客户处感知市场在升温还是降温，从而预知下一步是出现短缺还是过剩。例如在2009年的元器件短缺前，很多供应商早就感受到了，而主机厂则没有。原因很简单：供应商在采买元器件，主机厂越来越少介入。这个信息，如果及早反映到主机厂的话，主机厂可以适当建立库存、增加采购前置期等，以便积极应对。而这类信息传入主机厂的主要渠道就是采购。要明白计划是在平衡预测需求和供给，如果供给情况可能有变，是采购的责任提前告知计划。等交期到了或者快到了，采购才知道这货没法按时拿到，那太晚了，又成了"小采购"。
这里还需要说明的是，多职能参与并不意味着没有单一责任人。在很多公司，预测的责任机制不很明确（或许这部分解释了这些公司为什么运营地不够理想）。这种情况下，最简单的就是责任倒*：采购/生产/运营向计划部门要预测，计划部门就成为直接责任人；计划向产品/销售要预测，产品或销售就成了直接责任人，依次类推。要避免的是计划说销售没有预测，所以啥也做不了，拖着，出了问题就往销售推；销售就怪市场、怪竞争对手和客户，结果就是不了了之。这是极端不负责任的做法，对不起我们拿的一份工资。销售看不起运营和采购，往往跟后者的这种不作为有关。而运营、采购之所以没出息，也在于他们在预测过程中没有履行自己的义务。用柯维《成功人士的七种**惯》里的说法，就是他们太dependent on（取决于）计划与销售，而没意识到自己也是解决方案的一部分，各部门都是interdependent（相互关联）的。这种采购还是典型的"小采购"心态。只履行管理供给的职责、不履行管理需求/预测的职责，采购永远摆脱不了"小采购"的帽子。
规则3：预测不是一锤子买卖，需要循环预测，逐渐*近。
预测刚开始的时候都不准，需要不断循环预测，及时纳入新信息，修正预测。一个销售预测，从产生到采购、生产完工，变动是正常的。不正常的是没有循环预测机制，及时来修正预测。管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做，而这时候采购的料已经在途，生产线上的半成品也快完工了，呆料、积压就不可避免了。缺乏循环预测机制，没有逐次“微变”的过程，一变就是巨变，供应链很难一下子消化，就成了问题，要么是短缺，要么是积压，都带来成本。
计划、运营和采购的人经常诉苦，说最后一分钟的销售计划变动如何害苦了他们。我从来不相信这变动就是最后一分钟发生的。相反，这一定是个过程，销售人员一定在某个时候就知道大致有多大的可能会变动。他们不愿意主动说，因为有他们的顾虑；计划、运营的人主动问了没有？我管理全球计划团队多年，出现这样的问题，我问的第一个问题就是做销售的没说，那我们做计划没问？他没主动说，打他的板子；你没主动问，同样罪在不赦。
